Оценка кадровой политики в организации на примере ООО «БИИКС»

     Анализ  показал, что кадровая политика предприятия  направлена на создание стабильного  коллектива.

     2.2.2 Молодые специалисты

     Компания  уделяет особое внимание работе с  молодыми специалистами – будущему компании.

     Молодыми  специалистами считаются сотрудники, работающие в компании первые три  года после окончания высшего  или профессионального учебного заведения. В настоящее время  в компании действует единая программа  привлечения молодых специалистов. Компания старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов.

     С первого дня работы в фирме молодых специалистов окружают вниманием и заботой. За ними закрепляются наставники из числа опытных специалистов. Кроме того, адаптироваться в новых условиях помогают и Советы молодых специалистов, которые существуют на всех предприятиях, входящих в компанию.

     Критерии  отбора молодых специалистов:

     - профессиональная компетентность;

     - понимание экономических аспектов  нефтегазового бизнеса;

     - коммуникабельность;

     - инициативность, новаторство;

     - ориентированность на карьеру  и развитие;

     - способность к обучению;

     - мобильность;

     - владение компьютерными программами;

     - владение английским языком (преимущество).

     Основные  направления работы с молодыми специалистами:

     - специальные программы обучения  и развития;

     - ссуды на приобретение жилья;

     - закрепление Наставника;

     - региональные конференции;

     - слет молодых специалистов;

     - деловые игры;

     - организация досуга.

     2.2.3 Кадровый резерв

     Кадровый  резерв - высококвалифицированные сотрудники компании, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей.

     Кадровый  резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность  в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании.

     Планирование  развития - подготовка для дальнейшего  управленческого (профессионального) роста. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем.

     Развитие - выполнение запланированных мероприятий, конкретных задач по совершенствованию  теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний и навыков.

     Контроль  за выполнением запланированных  мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана  индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

     2.2.4 Мотивация персонала

     «БИИКС» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

• выполнение 5-летнего плана развития;
• конкурентоспособность;
• результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;
• учет квалификации сотрудника;
• внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;
• нематериальные механизмы мотивации.

     Высокие результаты работы предприятий и  отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. Трудовые коллективы предприятий получают Диплом «Лучшее предприятие Нефтяной компании ЮКОС» и Памятный знак Нефтяной компании ЮКОС. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник НК ЮКОС».

     2.3 Оценка, контроль и совершенствование методов работы

     Периодически  проводится оценка выполнения мероприятий  по ЗБЭ их соответствие ожидаемым результатам, чтобы убедиться и убедить наших собственников в наличии процесса управления ЗБЭ и его эффективности. Данная процедура включает как проведение оценок силами специалистов Компании, так и независимыми экспертами. Данная информация используется для повышения эффективности работы по ЗБЭ и совершенствование процессов.

     Анализ  деятельности «БИИКС» показал:

• в компании действует созданная и функционирующая промышленная инфраструктура, позволяющая вести весь комплекс работ, включая глубокое бурение, и обеспечивающая более 1000 рабочих мест в сфере производства;
• финансовое состояние устойчивое, что подтверждается расчетами показателей финансовой устойчивости и ликвидности;
• намечены тенденции улучшения демографической ситуации в компании, наблюдается стабильность коллектива;
• в компании разработана система управления в отношении здоровья, безопасности и экологии.

     В целом, кадровую политику предприятия  можно охарактеризовать как достаточно эффективную. Но на сегодняшний день бизнес-пространство в России характеризуют процессы ужесточения конкуренции на рынке и укрупнения компаний (прежде всего, за счет слияний и поглощений). Разумеется, в подобной обстановке повышаются требования не только к руководству компаний, но и к персоналу, особенно к управленцам, от которых в итоге может зависеть эффективность работы всей команды.

     Именно  поэтому в последние годы возникла острая необходимость в использовании  современных бизнес-технологий в  сфере управления персоналом - и  прежде всего это методы кадрового  консалтинга, включающего в себя оценку и аттестацию персонала, постановку работы отдела кадров, а также организацию профильных семинаров и тренингов.

     В следующей главе данной работы изложены мероприятия по улучшению кадровой политики «БИИКС».  
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «БИИКС»

     3.1 Многоуровневая аттестация  кадров

     Особенности современного состояния данной отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами ООО «БИИКС». В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии ООО «БИИКС», а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

     Одним из основных средств реализации кадровой политики ООО «БИИКС» являются аттестационные процессы в компании. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

     Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

     При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной  корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий  актуальным задачам и проблемам ООО «БИИКС».

     Концепция создания и функционирования новой  системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

     Целостность системы аттестации, т.е. Взаимоувязка различных аттестационных процессов  и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

     Совершенствование аттестационных процессов в ООО «БИИКС» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом. В настоящее время в компании действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

     Предлагается  решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого  ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы  вместе с коллективом каждого  предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

     Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими  подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

     В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.

     3.2 Материальное стимулирование

     Несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических  результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. Для будущих руководителей из кадрового резерва это важно еще и потому, что им необходимо научиться правильно стимулировать своих подчиненных. Для каждой позиции в холдинге существует своя схема. В одном случае привязка делается к качественному результату (проведение определенного этапа работ), в другом - к количественному (выполнение плана продаж / производства). В обоих случаях фиксируются ожидаемые показатели, определяющие получение наибольшего вознаграждения. Ухудшение результатов соответственно приводит к его снижению. Гарантированный минимум зарплаты составляет 50-75% от максимального уровня, тогда как переменная часть не лимитируется.

     В компании необходимо ввести практика заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - компанией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным. Дополнительно могут указываться его продолжительность (лучше, когда он заключается на достаточно длительный срок) и условия возможных поправок и пролонгации контракта.