Оценка методологии и эффективности проектирования организационных систем

• внутренние факторы

• внешние факторы

2.2. Метод экспертного анализа

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности разных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляется диагностический анализ организационных структур действующих организаций и их оценка. Формулируются главные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности организации (примеры современных принципов формирования организационной структуры - «построение организационной структуры исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т. д.).

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем, чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

К этим экспертным методам можно отнести следующие методы:

- «Мозгового штурма»

- синектики

- «Дельфи»

- диаграмма «Проблема – причина»

- эвристических вопросов

- обсуждения конкретных вопросов

Основными формами применения методов должны быть:

- Обследование организации экспериментами

- Детальный анализ целей

- Анализ специфических особенностей, проблем и узких мест в системе  управления

- Проведение экспертных опросов руководителей и специалистов

- Выявление трудностей

- Разработка правил организационного проектирования, основанных на изучении опыта экспертов

- Разработка описаний организационных  структур, процессов функционирования  и управления организации.

2.3. Метод аналогий

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение разных рамок, условий и механизма применения. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует организация.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:

- первый из них заключается  в выявлении для каждого типа  производственно-хозяйственных организаций и для разных отраслей значений и тенденций изменения основных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований, доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий;

- второй подход представляет, по  сути, типизацию наиболее общих  принципиальных решений о характере  и взаимоотношениях звеньев аппарата  управления и отдельных должностей  в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.

Типовые организационные решения должны быть:

- во-первых, вариантными, а не однозначными;

- во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Метод аналогий служит для выявления прогрессивных решений и передового опыта в отечественной и зарубежной практике и использования их при проектировании новых и реорганизации действующих в России организаций, их подразделений, аппаратов управления со сходными характеристиками.

Попытки использовать метод аналогий в процессе перехода России к рыночным отношениям:

- чаще имеют отрицательные, чем положительные последствия

- требуют обоснования выбора организации – аналога

- показывают невозможность использования опыта Бразилии, Швеции, Аргентины в России

- требуют учёта политических, экономических  и культурных факторов тех  стран, где выбранная модель работает  эффективно.

 

 

2.4. Метод организационного моделирования

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Данный метод позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение.

Модели разрабатывают с использованием следующих методов:

- системного анализа;

- исследования операций;

- написания сценариев;

- «организованных стратегий»;

- построения матриц межфункциональных  связей;

- построения «морфологических ящиков»;

- игрового и имитационного моделирования.

Эти модели являются базой для анализа и оценки различных вариантов организационных структур в зависимости от изменяющихся условий.

К наиболее известным группам методов организационного моделирования относят следующие:

• Математико-статистические модели

• Математико-кибернетические модели

• Графоаналитические модели организаций

• Натурные модели организаций или их подразделений.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертный метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диагностического обследования и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующих исследований (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

В настоящее время интенсивно развивается перспективное направление проектирования организаций – реинжиниринг, т. е. перестройка производства и управления на современной технологической основе.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысливание и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Такое определение реинжинирингу дал его основатель М. Хаммер.

Фундаментальное переосмысливание деловых процессов. Реинжиниринг нацелен на то, что должно быть. Радикальное (коренное) перепроектирование – это изобретение нетрадиционных способов работы. Процессы, т. е. последовательность операций и процедур в организации нуждаются в повышении внимания к ним. Существенные, скачкообразные улучшения означают необходимость полного разрыва со старым. Бизнес-процесс – это множество видов деятельности по созданию продукции, необходимой клиенту.

Необходимость совершенствования организационной системы вызывается целым рядом причин, в том числе:

• когда не удается наладить выпуск новой продукции, диверсифицировать производство, затраты на выпуск продукции в установленной номенклатуре и объемах является высокими и не снижаются, не удается повысить производительность труда, ухудшаются показатели использования основных и оборотных фондов;
• при ухудшении общих показателей работы предприятия на рынке - сокращение объема продаж продукции, снижение доли рынка и т.д.;
• при выявлении неэффективной работы руководителей высшего и среднего звена управления из-за их перегрузки, дублирования функций, сплошной системы принятия решений, возникновения конфликтных ситуаций по организационным причинам;
• при расширении видов деятельности предприятия и росте объема выпуска продукции, диверсификации производства, увеличении рынков сбыта продукции;
• при необходимости частых изменений в ассортименте и объеме выпуска продукции вследствие высоких темпов обновления и сокращения «рыночного цикла» изделий;
• из-за повышения требований потребителей к качеству товаров и услуг, к срокам поставки, к методам продаж, оказанию сервисных услуг и т.п.;
• из-за ужесточения конкуренции производителей товаров и услуг, увеличения разнообразия методов «ценовой» и «неценовой» конкуренции;
• при разработке и внедрении новых технологий, техники в процессы производства продукции, организации производства, труда и управления, компьютеризации производства;
• при реорганизации предприятия, объединении с другими хозяйствующими субъектами, либо ликвидации отдельных производств и др.4

2.5. Анализ  проектирования организационной структуры управления ОАО "МТС"

Отрасль мобильной связи активно развивается около 30 лет по различным направлениям: технологическом, структурно-отраслевом, рыночно-потребительском.

Технологическое развитие определяется периодичностью смены поколений мобильной связи: 1G - 1982-1991 гг., 2G - 1992-2001 гг., 3G - 2002-2012 гг. Структурно-отраслевые изменения выражаются в терминах, определяющих бизнес отрасли, а также характеристиках её производительных сил: операторов связи, поставщиков оборудования, провайдеров, дистрибьюторов и других участников рынка. Рыночные и потребительские движения четко проявляются в динамике абонентской массы: рост объемов рынка услуг, изменениях демографических параметров, по тенденциям спроса на различные конкретные услуги.

Сейчас отрасль переживает серьёзный период - переход от голосовых услуг к услугам передачи данных и мобильного Интернета. Радикальные перемены затронут в перспективе самые различные аспекты развития отрасли: внедрение высокоскоростных технологий (10- и 20-кратное повышение скорости передачи данных), новые услуги и режимы обслуживания потребителей, в отрасль придут крупные компании из смежных отраслей (компьютерной, масс-медиа, Интернет-бизнеса), изменится стоимость услуг.

Отечественная отрасль мобильной связи достаточно молодая (менее 10 лет), и практически находится в стадии развития. Однако во многом повторяет общемировые тенденции. В последние время усиливается доминирование технологии и услуг сетей GSM. Это положительно отражается на адаптации отечественной отрасли связи в общеевропейские процессы интеграции. В некоторых тенденциях (расширение абонентской базы, внедрение предоплатных услуг, цифровизация аналоговых сетей) российская мобильная связь следует общемировому тренду развития.

Иными словами, мобильная отрасль становится все более динамичным и экономически значимым сектором отечественного рынка. В стратегическом плане для российских операторов мобильной важной задачей является анализ общемировых тенденций развития мобильной отрасли. Мобильная связь становится серьёзнейшей движущей силой развития мирового телекоммуникационного рынка.

За последние 10 лет рыночная конкуренция определяла высокие темпы развития отрасли (в начальный период ежегодный прирост абонентской базы - более 50%). В последующем этот показатель резко уменьшился. Например, в 2010 г. - 12%.

Бизнес-ландшафт отрасли определяется динамичными процессами реструктуризации. Услуги мобильного Интернета становятся важным источником дохода мобильных операторов. Именно эти услуги, кардинально изменят цепочку стоимости услуг связи.