Оценка методологии и эффективности проектирования организационных систем

- производительность при переработке информации;

- оперативность принятия управленческих решений;

- надежность аппарата управления, выражающуюся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов;

- адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимальность результатов по отношению к затратам на управление.

В теории организации, особенно в части проектирования организационных систем, при исследовании связи между структурой, целями и технологией организации выделяют два подхода:

1) сравнительный анализ, осуществляемый главным образом социологами естественной ориентации в теории организации;

2) системное проектирование, разрабатываемое приверженцами концепции организации как искусственной социотехнической системы и сторонниками административной теории управления.

При сравнительном анализе всегда исследуется не одна организация, а группа. При этом отдельная организация рассматривается как системная целостность, которая выступает единицей анализа. При анализе не уделяют особого внимания структурному и техническому разнообразию элементов, составляющих организацию. Менее влиятельное крыло в этом подходе иногда выделяет в рамках организационной целостности и дополнительные компоненты анализа (подразделения и рабочие группы). Одной из главных задач сравнительного анализа является установление типов изучаемых организаций. Организационная система обычно описывается в терминах некоторых общих структурных и технологических характеристик:

- уровень сложности и формализации отношений;

- степень централизации;

- уровень интеграции рабочего потока и др.

Выбранные для анализа структурные и технологические переменные рассматриваются как концептуально различные, но причинно связанные между собой. Конкретная организация (система) описывается как точка в многомерном пространстве, координаты которой фиксируются через местоположение характеристик на соответствующей оси координат. В итоге получают типологию организаций. Внимание в рамках выделенных типов сосредоточивается на типичных моделях (образцах) поведения социальных элементов. Процесс нахождения этого образца облегчается в результате использования линейных статистических методов (корреляционный, регрессивный анализ и др.).

При сравнительном анализе проводится интенсивное изучение нескольких систем, что позволяет сделать общее заключение о различных системах. При этом его слабой стороной является то, что не учитывается детальное проникновение в суть. Специфика подхода заключается в том, что исследуются существующие модели взаимосвязи между переменными, а не изобретаются новые.

Системное проектирование принципиально отличается от сравнительного анализа.

Во-первых, оно предполагает, что организационная система не может быть понята без точного определения внутриорганизационных компонентов и их взаимосвязей. В частности, структура и технология рассматриваются как взаимозависимые аспекты единой проектируемой социотехнической системы. Особое внимание уделяется взаимосвязи между переменными и спецификой ситуации в системе. Этот метод способствует проникновению в механизмы работы организации, но в то же время не позволяет провести сравнительное теоретизирование, так как исследование проводится всегда в одной конкретной организации и в определенный период.

Во-вторых, при системном проектировании не осуществляется измерение структурных и технологических переменных и не определяется их взаимосвязь путем статистического анализа.

Системное проектирование - это процесс, посредством которого генерируется конфигурация организации на основе информации о технологическом производственном потоке. Организационная цель или стратегия рассматривается как основа формирования организационной структуры и комплекс взаимозависимых технических действий. Для создания иерархической структуры применяют различные административные правила в целях обработки информации по разным видам деятельности. Единой методологии для операционализации переменных, сбора данных или оценки результатов в рамках данного подхода не создано. Наконец, при системном проектировании главным образом изобретаются новые организационные связи, а не объясняются существующие.

С методологической точки зрения в единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления.6 Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристикой системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1. характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;
2. характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
3. характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и др.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач управления. Как показывает опыт, большинство крупных успешных организаций ежегодно проводит небольшие организационные изменения, а раз в пять лет проводятся значительные по масштабам организационные изменения.

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

1. Неудовлетворительное функционирование предприятия.

Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

2. Перегрузка высшего руководства.

Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение нрав и функций, корректировка и уточнение форм организации.

3. Отсутствие ориентации  на перспективу.

Развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальней перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций, на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

4. Разногласия по организационным  вопросам.

Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, выступает препятствием для осуществления чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и привилегий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

5. Рост масштаба деятельности.

К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

6. Увеличение разнообразия.

Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. Когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными.

7. Объединение хозяйствующих субъектов.

Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения.

8. Изменение технологии  управления.

Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменятся процессы принятия решений.

9. Влияние технологии производственных  процессов.

Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы наиболее исследованным и популярным аспектом организационных изменений.

10. Внешняя экономическая  обстановка.

Большинство организаций находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении, что ведет к изменению целей и задач организаций, а значит, и к необходимости совершенствования организационной структуры.

Как показывает опыт, процесс внесения корректив в организационную структуру управления должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
• разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
• гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
• последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
• поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам, следовательно, усилит их ответственность.