Оценка методологии и эффективности проектирования организационных систем

В новой цепочке услуг важную роль играют провайдеры Интернета - ISP, провайдеры приложений - ASP, провайдеры контента и Интернет-порталы. Операторы мобильной связи выполняют новые бизнес-роли - провайдеров услуг Интернета, инвесторов в совместные проекты с поставщиками контента, интеграторов услуг фиксированных и мобильных сетей.

Конкурируя с другими телекоммуникационными отраслями мобильная связь отличается разнообразием национальных, географических и демографических особенностей.

В отрасли происходит очень важный этап, когда активно внедряются новые технологии, расширяется ассортимент услуг и режима обслуживания, меняется структура отрасли (от вертикальной к горизонтальной интеграции бизнеса).

Телекоммуникационная отрасль подошла к критической точке своего развития в конце прошлого века и построена на принципах бизнес-кооперации трех категорий участников рынка:

- производителей сетевого оборудования (коммутаторов, базовых станций, управляющих  узлов, IP-маршрутизаторов и т. п.);

- производителей мобильных терминалов  (сотовых телефонов, персональных компьютеров, органайзеров и т. п.);

- операторов связи.

В настоящее время рынок мобильной связи делят вертикально-интегрированные компании (операторы связи), которые интегрируют в своих организационных структурах горизонтально-функциональные уровни:

- транспорт данных (радиоканалы, управление  мобильностью, логические каналы «базовая станция-абонент»);

- сетевой и сеансовый уровни  связи (коммутация каналов, установление  и завершение сеансов, сигнализация, управление вызовами);

- предоставление услуг и приложения (голосовая связь, передача данных, SMS, WAP-доступ к Интернету).

Появление на рынке отрасли новых участников (хост-центров, Интернет-провайдеров, провайдеров услуг абонентского доступа и др.) изменили бизнес-операции: горизонтальные группы функций делятся между отдельными участниками, поэтому мобильные операторы вытесняются с рынка.

Процессы изменения в отрасли (рынка оборудования, программ и услуг) продолжаются, что, в свою очередь, несколько затрудняет выявить четкие рамки сегментов рынка.

С 1999 г. в отрасли идут процессы внутриотраслевой и межотраслевой консолидации. Исчезновение мелких операторов сотовой связи объясняется экономическими факторами: отрасль функционирует посредством законов крупномасштабной экономики.

Мобильный Интернет многие специалисты считают основным условием дальнейшего развития отрасли мобильной связи 3-го поколения. Практически Интернет и мобильная связь сегодня являются самыми быстро развивающимися секторами экономики. Поэтому можно предположить, что интеграция мобильной связи и Интернета придаст росту абонентской базы новую динамику, появлению новых услуг связи и мультимедийной передачи данных.

В целом специалисты оптимистично оценивают перспективы развития мобильной отрасли. Количество абонентов мобильного Интернета также превысит число пользователей проводных (телефонных, кабельных) линий доступа к Интернету. Мобильная связь начнёт осваивать новые услуги и секторы рынка: мобильная коммерция, услуги локализации, вызов экстренной помощи, телемедицина и пр.

Мобильная отрасль по своей капитализации и объёму рынка становится важной движущей силой промышленно-технологического прогресса.

В настоящее время мобильные услуги стали общедоступны, и мобильные операторы меняют стратегию от экспоненциального роста путем агрессивной маркетинговой политики и, соответственно, снижения тарифов, к стратегии создания стоимости путем введения и развития услуг с высокой добавленной стоимостью и повышения лояльности абонентов.

Высокий уровень охвата мобильной связью создает основу для дальнейшего органического роста путем введения новых высокорентабельных услуг, таких как мобильное телевидение, доступ в Интернет и доставка контента.

ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) -- крупный, динамично развивающийся российский оператор сотовой связи.

Эффективная и результативная маркетинговая стратегия и технические преимущества стандарта GSM определили лидирующие позиции МТС на отечественном рынке мобильной связи. Компания обслуживает треть всех пользователей рынка России.

Основываясь на опыте организации сети GSM 900/1800 в Москве, МТС динамично создаёт собственную сеть в регионах. В различных городах и населённых пунктах жители получили возможность пользоваться мобильной связью. Благодаря льготным тарифным планам, услуга мобильной связи становится все более популярной в стране.

Свою миссию компания видит в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал на работе и дома. Топ-менеджмент уверен, что компания достигнет поставленных целей, благодаря знанию потребностей клиентов, работе специалистов, введению новых технологий и стратегическому подходу к развитию компании.

Стратегия МТС предусматривает дальнейшее усиление лидирующих позиций в Московском регионе, а также широкомасштабное расширение деятельности компании в регионах страны. Развитие собственной сети по ходу с приобретением местных операторов GSM дадут возможность МТС стать первым федеральным оператором сотовой связи в стране. МТС всегда стремилась укрепить позиции лидера GSM-оператора на рынке, уделяя приоритетное внимание качеству услуг и контролю за издержками.

С ростом абонентской базы, компания инвестирует в развитие новых услуг и платежных систем, с целью максимального удовлетворения потребности потребителей. Топ-менеджмент выражает уверенность, что подобный подход обеспечит МТС возможность предоставлять своим клиентам супервысококачественные услуги по доступной цене.

Качество предоставляемых услуг гарантируется профессиональным уровнем инженеров МТС, обслуживающих сложнейшее технологическое оборудование.

Торговая марка МТС известна во многих регионах России. Маркетинговая стратегия предприятия основана на регулярном изучении и анализе запросов и предпочтений клиентов, что помогает менеджерам предлагать абонентам особенное на рынке сочетание характеристик сотовой связи. Сегодня МТС -- это качество, реально доступный уровень стоимости обслуживания, весьма широкая зона охвата и масштабный спектр услуг, основанных на передовых технологиях.

Руководство МТС определяет главным условием успеха компании не только стандарт GSM 900/1800 и качество услуг, но и наличие широкого охвата действия сети. В начале своей деятельности компания ориентировалась на Московскую лицензионную зону, где были сосредоточены главные объемы финансовых инъекций. Такая стратегия, вполне себя оправдала, поскольку позволила капитализировать опыт, технические и финансовые возможности компании, чтобы приступить к созданию сети GSM в самых различных регионах страны. В течение достаточно короткого времени в двух десятках регионов была создана мощная, современная цифровая сеть. В результате прихода МТС в регионы местные объемы продаж увеличились в разы.

МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России. По размеру абонентской базы и рыночной капитализации МТС входит в десятку крупнейших сотовых операторов в мире.

Сильные стороны:

1. ОАО «МТС» занимает лидирующие позиции на рынке мобильной связи в России и странах СНГ.;

2. Существенный рост абонентской  базы;

3. Группа владеет развитой сетью  и инфраструктурой, которая постоянно  расширяется и совершенствуется.

Предпосылки дополнительного роста ассоциируются с введением технологий 3G.

4. Сильный менеджмент;

5. Прозрачная структура акционеров  и бизнеса;

6. Подготовка консолидированной  отчетности по МСФО;

7. Положительная кредитная история  на публичном рынке заимствований (еврооблигации, рублевые облигационные займы).

Слабые стороны:

1. Высокая конкуренция со стороны  других участников рынка мобильной  связи (Билайн; Мегафон)

2. Необходимость вложения финансовых  инъекций в развитие и модернизацию  инфраструктуры;

3. Эксплуатация мощной инфраструктурной базы, что приводит к высокой доле расходов и затрат в себестоимости обслуживания;

4. Зависимость от внешних источников  финансирования.

Возможности:

1. Развитие бизнеса в смежных  сегментах рынка;

2. Введение, адаптация и развитие услуг с высокой добавленной стоимостью, новых высокорентабельных услуг (мобильное телевидение, доступ в Интернет и доставка контента);

3. Увеличение доли на существующих  рынках и выход на новые  региональные рынки.

Угрозы:

1. Негативное влияние снижения  курса рубля к корзине основных валют (значительная часть расходов компании представляет собой закупку телекоммуникационного оборудования зарубежного производства, доходы компании формируется в рублях);

2. Снижение покупательной способности  потребителей ввиду финансового кризиса;

3. Снижение основных финансовых  показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Оценка методологии и эффективности проектирования организационных систем

В методологическом плане важно определить методику, с помощью которой оценивается эффективность организационной структуры управления. Одним из основных недостатков применявшихся методик оценки являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов, например численность аппарата управления производственных организаций, не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Однако применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления.

С позиций системной методологии в иерархичности структур организации имеются следующие принципиальные недостатки:

- большинство из них построено по графическому принципу «виноградной кисти». Здесь иерархия довлеет над функцией управления. По сути, из всех видов организационных связей управления на графе иерархического построения структуры видны лишь вертикальные связи «управление-подчинение». Не обозначены связи реализации других узловых функций управления: планирования, организации, контроля, регулирования. Даже если они предполагаются как компоненты вертикальных связей, то здесь отсутствуют связи координации, согласования, коммуникации между элементами системы;

- в многоступенчатых иерархических построениях, как в линейных, так и в функциональных структурах значительно удлиняются цепочки прохождения команд или цепи связей. Все это снижает адаптивность системы к изменениям внешней среды.

Однако системный подход позволяет сформулировать некоторые принципы анализа и проектирования структур управления:

1) функция первична - структура вторична;

2) построение структуры управления как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления;

3) полнота соответствия, которая означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления;

4) сокращение цепи последовательных связей, или цепочки прохождения команд;

5) управляемость и делегирование полномочий;

6) авторегулирование и самоорганизация в элементах системы;

7) предел автономизации (самостоятельности).

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.5

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства,- экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: