Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Января 2014 в 20:56, курсовая работа
Целью написания данной работы является исследование целей, критерием, показателей, методов, процедур и использования результатов оценки персонала управления.
Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
проанализировать отечественный и зарубежный опыт применения различных методов оценки персонала управления;
изучить краткую характеристику объекта исследования;
рассмотреть применение одного из методов оценки управленческого персонала на предприятии;
на основании оценки управленческого персонала предприятия сделать выводы о путях повышения эффективности его деятельности.
Анализ структуры
Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориен-тационное единство коллектива и ряд других характеристик.
Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.
По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.
Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.
Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.
Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.
Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях.
Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:
Предлагается также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:
Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным основаниям, что не всегда выдерживается.
Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.
Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях [18, с.15]:
Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.
Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определенные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.
Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемлемого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.
Диагностическая система позволяет настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.
Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
Строительство Кировского маргаринового завода с расчетной мощностью 20 тысяч тонн маргариновой продукции и 2,5 тысячи тон майонезной продукции в год началось в 1969 году, для чего была выбрана промплощадка в юго-западной части г. Кирова. Географическое местонахождение предприятия в Северном регионе, не имевшем жироперерабатывающих предприятий, предполагало обеспечение маргариновой продукцией не только Кировской области, но и близлежащих регионов: Чувашию, Удмуртию, Татарстан, Марийскую республику, Коми, Архангельскую область.
30 октября 1973 года Кировский маргариновый завод выпустил первую продукцию, это был кулинарный жир «Сало растительное», а в декабре 1975 года был выпущен первый майонез «Провансаль». К этому времени продукция завода уже поставлялась в шесть республик и 32 города и области России.
Кировский маргариновый завод сегодня это открытое акционерное общество, являющееся крупным производителем натуральных экологически чистых продуктов питания.
В настоящее время
завод выпускает 16 наименований маргаринов
и кулинарных жиров, 7 видов майонезов,
2 сорта фасованного
Увеличение мощностей, организация производства по розливу растительных масел, новые методы управления способствовали организации новых рабочих мест и увеличению численности работающих.
Реализация продукции по Кировской области составляет практически 50% от общего объема, и если учесть, что жители Кирова в основном предпочитают покупать продукцию Кировского маргаринового завода, то станет понятным, что труд коллектива направлен на обеспечение покупателей всегда качественной продукцией в необходимом ассортименте.
С 2000 года Кировский маргариновый завод начал выпускать свою продукцию под торговой маркой «Здрава». Новая торговая марка была подкреплена выпуском целой серии маргаринов и майонезов: Маргарины «Вятские» и «Три богатыря», мягкие масла «Здрава», низкокалорийные майонезы «Нежность» и «Здрава».
О высоком качестве продукции говорят многочисленные дипломы и медали, которые получает наша продукция на различных выставках и ярмарках - в Н. Новгороде, Москве, Ижевске, а стабильность качества отмечена в специальном Дипломе за стабильность высокого качества маргариновой продукции, объединенной торговой маркой «Здрава».
Основным документом общества является Устав. В соответствии с Уставом капитал общества разделен на определенное количество долей-акций, номинальной стоимостью 1 рубль. Акции завода распространяются в свободной продаже. 51% акций находится у работников предприятия (распространение осуществлялось в зависимости от рабочего стажа), 24% -привилегированные акции, принадлежащие фонду имущества, большой процент акций у поставщиков завода.
Основная миссия КМЗ - удовлетворение потребностей населения в высококачественной масло-жировой продукции, необходимой для нормальной жизнедеятельности человека в обществе.
Кировский маргариновый завод сегодня - это открытое акционерное общество, являющееся крупным производителем натуральных, экологически чистых продуктов питания, которые реализуются в 6 республиках и 32 городах России.
Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобрело с момента его регистрации. Общество имеет круглую гербовую печать и угловой штамп со своим полным наименованием, самостоятельный баланс и расчетный счет в банке. В акционерном обществе работают как акционеры, так и работники, не являющиеся акционерами данного Общества. По фирме ведется реестр акционеров. Ежегодно по ОАО «Кировский маргариновый завод» проводится аудиторская проверка. Один раз в год на общем собрании акционеров избирается Совет директоров и один раз в 5 лет - генеральный директор.
Ежегодно проводится собрание акционеров с отчетом Совета директоров о деятельности Общества за год и отчетом ревизионной комиссии утверждается баланс и счет прибылей и убытков, принимаются решения об использовании оставшейся прибыли и утверждается проект прибыли на следующий год с направлениями на ее использование.
Совет директором Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
Члены Совета директоров избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год.
Председатель Совета директоров избирается членами Совета директоров из их числа большинством голосов от общего числа членов Совета директоров Общества. Председатель Совета директоров организует его работу, созывает заседания Совета и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протокола.
Правление является исполнительным органом Общества и действует на основании Положения, утвержденного Советом директоров. Правление организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров. К компетенции Правления относятся вес вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров.
Права и обязанности членов Правления определяются правовыми актами РФ, Уставом Общества, Положением о Правлении акционерного общества, утвержденного Советом директоров. Члены Правления Общества назначаются Советом директоров по представлению генерального директора сроком на два года. На заседании Совета директоров и собраниях акционеров точку зрения Правления представляет генеральный директор.
Члены Совета директоров
и члены Правления несут