Оценка персонала управления

Основным направлением повышения  конкурентоспособности ОАО «Кировский маргариновый завод», сохранения и расширения присутствия предприятия на рынке является разработка новых видов продукции.

2.3. Анализ  структурной функциональной деятельности  ОАО «КМЗ»

На заводе принята трехступенчатая структура  управления (Приложение А). Руководит деятельностью генеральный директор. Вторым звеном являются его заместители, которые организуют работу подразделений. Между работниками аппарата управления существуют как линейные, так и функциональные связи. Линейная структура обеспечивает централизованное и единоличное руководство генерального директора. Функциональные связи обеспечивают соподчиненность управленческого персонала по технологическим вопросам. При такой структуре соблюдаются нормы управляемости, и обеспечивается рациональное разделение труда между работниками аппарата управления.

На главного инженера возложена реализация технической  функции на предприятии. Он руководит  деятельностью технических служб  на заводе, контролирует результаты их работы, состояние производственной и трудовой дисциплины. Определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по совершенствованию, реконструкции и техническому перевооружению действующего производства. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции и высокое качество продукции, рациональное использование производственных фондов и всех видов ресурсов. Руководит разработкой перспективных планов развития предприятия. Заключает с научно-исследовательскими, проектными (конструкторскими и технологическими) организациями и другими организациями договоры на разработку новой техники и технологии производства, проектов реконструкции, обновления и модернизации оборудования, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов и осуществляет контроль за их разработкой. Способствует созданию наиболее благоприятных и безопасных условий труда и повышению культуры производства. Осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического прогресса.

Начальник производства руководит всеми технологическими участками, которые производят продукцию, отвечает за качество производимой продукции, связь с другими службами завода.

Все производство разделено  на участки. В настоящее время имеется пять основных участков: рафинационный, маргариновый, майонезный, участок розлива масла и масло-сливная станция; и пятнадцать вспомогательных. Управление на участках осуществляют старшие мастера. Между всеми участками существует тесная функциональная и технологическая взаимосвязь.

Деятельность вспомогательных  участков направлена на достижение оптимальных  условий работы основных участков. Маслосливная станция с баковым хозяйством предназначена для слива прибывающих жиров и каустической соды с необходимыми белками, для хранения жиров и каустика ГСХ, для растопки твердых жиров, поступающих в стальных барабанах и деревянных бочках. ЦМС с холодильно-компрессорным отделением необходим для размещения готовой продукции, а также сырья и тары. К организационной структуре предприятия также относятся следующие службы и отделы: инженерная, административная и транспортная службы, ОТХК, отделы охраны труда и техники безопасности, бухгалтерия и контрольно-аналитический отдел, а также коммерческая служба с отделами снабжения и сбыта. 

Структура управления предприятием представляет собой совокупность звеньев  и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали.

Таким образом, в целом организацию  предприятия можно представить  в следующем виде: основное производство, вспомогательное производство, заводоуправление, состоящее из совокупности отделов, которые осуществляют производственно - техническое, коммерческое, экономическое управление и управление кадров и социальных вопросов.

Каждое структурное подразделение  предприятия имеет свой норматива  правовой документ - «Положение о структурном подразделении», который определяет роль и место подразделения предприятия в системе управления  предприятием. Положение необходимо для четкого разграничения функций структурных подразделений, повышения ответственности руководителей и укрепления производственной и хозяйственной дисциплины.

В каждом из взаимосвязанных участков основного производства рабочие  и служащие, объединенные в соответствующие  коллективы, участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные передними цели по изготовлению продукции. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы. Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между цехами, производственными участками, бригадами и непосредственно рабочими. Эти решения, являясь сущностью управления,  воздействуют на организационные коллективы людей для достижения поставленных целей.

Управление целенаправленно воздействует не только на коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. Для организации в целом характерна основная цель, определяющая направленность ее функционирования в соответствии с выбранным или установленным ассортиментом, объемом выпуска и качества продукции. Реализация указанной цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения.

Цели и задачи - это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива подразделения. Каждое подразделение может иметь свои задачи. Они должны способствовать достижению целей организации. Практически цели и задачи являются идентичными по конечным результатам выполнения. Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы предприятия, его подразделений. Так, перед мастером маргаринового участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску определенного ассортимента количества, качества и стоимости продукции.

Перед начальником производства могут  стоять такие цели, как: произвести определенное количество продукции при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к установленному сроку и т.д. Это количественные показатели цели коллектива. Качественные показатели цели имеют более расплывчатый характер и отражают задачи коллектива в общем виде на определенный период: год, квартал, месяц. К ним можно, например, отнести следующие цели:

• усовершенствовать организационную структуру управления производством в  связи с созданием автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению экономистов, бухгалтеров;
• осуществить переподготовку кадров функциональных участков;
• организовать и укомплектовать аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления;
• устранить непроизводительные потери времени рабочих и служащих;
• разработать программу анализа и сокращения затрат на производство;
• разработать программу по освоению новой продукции;
• создать эффективную товаропроводящую сеть для продаж продукции.

Так на участках организуется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работающему в такой форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять резульативность и эффективность работы коллектива.

В настоящее время завод располагает  следующими производствами:

• производство маргарина;
• производство майонеза:
• разлив подсолнечного масла.

Рост мощности основных производственных участков привёл к  необходимости расширения инженерных сетей, поэтому был увеличен объём масло бакового хозяйства, сделаны второй подъездной железнодорожный путь и две дополнительные точки слива жиров из железнодорожных цистерн, построен прирельсовый склад для вспомогательных материалов и склад-модуль для оборудования, а также планируется увеличить мощность газопровода и построить дополнительные площади для хранения готовой продукции.

Кроме того, на майонезном участке пущена новая германская линия "Volpak" по фасованию майонеза в пакеты из полиэтиленовой плёнки, что обеспечило увеличение выработки майонеза и повысило культуру производства.

На заводе установлено  оборудование по производству маргариновой продукции: линия "Джонсон" 5 т/ч (фасовка), линия "АУ-ЖЛК" 2,5 т/час (монолит), линия "АУ-МЛМ" с весами 2,5 т/час, "Роберте".

Начальник службы безопасности осуществляет контроль за соблюдением на заводе действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, за представлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Он участвует в разработке проектов планов по улучшению условий и охране труда, укреплению здоровья работников, изучает условия труда на рабочих местах. Участвует в проверке технического состояния оборудования, определении его соответствия требованиям безопасности ведения работ. Организует изучение работниками правил техники безопасности и производственной санитарии. Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения завода и контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления и вентиляции).

Функция осуществления  комплексного исследования рынка на предприятии выполняется отделом  маркетинга (он играет роль координирующего  и аккумулирующего центра сбора  информации о рынке).

Задача отдела маркетинга ОАО «Кировский маргариновый завод» заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за его потребностями, а также за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого, определять направление совершенствования структуры комплексного исследования рынка, разрабатывать и добиваться выполнении планов и программ маркетинговой деятельности, доводить информацию о изменении рыночных условий до всех других подразделений предприятия. Таким образом, сбытовые агенты предприятия получают от маркетинговой службы информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно продвигать продукцию. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Отдел кадров соответственно решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь исследованиями, не оторваться от реальной жизни предприятия.

Как такового разделения структуры комплексного исследования рынка на отдельные элементы в  ОАО «КМЗ» не существует. Все исследования внешней среды на предприятии  проводятся параллельно и тесно  коррелируют.

Главным вопросом, решаемым специалистами отдела маркетинга ОАО «КМЗ», является поддержание определённого уровня конкурентоспособности выпускаемой на Кировском маргариновом заводе продукции (соответственно структура комплексного исследования рынка и все ее элементы на предприятии организованы в соответствии с этой задачей). Большое значение при этом имеет установление оптимальных цен, с учётом спроса потребителей масло - жировой продукции и предложения предприятий - конкурентов. Для этих целей у предприятия заключен договор на информационное обслуживание с «Союзмаргаринпромом» (г. Москва), по которому оно получает информацию о производстве основных видов продукции, оптовых ценах по состоянию на первое число каждого месяца по предприятиям, входящим в данную организацию. Среди недостатков этой информации можно отметить то, что не все предприятия масложировой промышленности входят в вышеуказанный союз; в информационных бюллетенях указываются оптовые основные цены, действующие на предприятиях, которые значительно ниже розничных, что искажает картину; кроме того, обзора по цене один раз в месяц недостаточно.

Для устранения последнего недостатка специалисты отдела маркетинга собирают по факсу прайс-листы своих  основных конкурентов на определённую дату. Исследование прайс-листов позволяет получать информацию о полном ассортименте продукции, предлагаемой предприятием-конкурентом; узнавать о новых видах продукции и ориентироваться в изменяющейся ситуации на рынке; раскрывать условия реализации (цены, скидки), действующие на предприятиях.