Оценка персонала в организации

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда[5]. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Национальная практика оценки результатов деятельности

Национальная практика формальных оценок результатов труда сугубо индивидуальная. Например, в Финляндии она не пользуется популярностью (даже в крупных организациях), а во многих хорошо известных японских компаниях она носит не такой формальный характер, как в корпорациях Великобритании и США. В Великобритании в последние годы практика оценок претерпела существенные изменения. Во-первых, раньше оценивались преимущественно работа менеджеров среднего звена крупных производственных компаний частного сектора, а сегодня она производится в различных компаниях и среди разных групп работников. Более того, она приобретает все большую популярность в общественном секторе[3].

Исследование методики проведения оценки результатов деятельности в 306 организациях Великобритании (1986) показало, что

18 % организаций не имеют официально утвержденных методик оценок.

Наблюдается существенное увеличение случаев применения систем оценок в отношении работников основного производства.

Акцент делается скорее на текущих результатах, нежели на перспективах.

В 40% методик предполагается зависимость уровня заработной платы от результатов оценки, хотя только 15% организаций проводят исследования уровня заработной платы в то же самое время, что и оценку выполнения работы.

Подготовку к проведению оценки проводят 78% организаций.

Почти всегда (98%) в роли проверяющего выступает непосредственный начальник[3].

Большинство организаций разных стран объединяет широкое применение показателей оценки результатов деятельности для определения уровня заработной платы сотрудников [3].

Для практики применения систем оценки деятельности характерны частые изменения используемых в них критериев (индивидуальные черты работников, их поведение на рабочем месте, результаты работы, достижение поставленных целей в течение определенного периода и т. п.). Так, на одном из британских заводов, на котором использовалась система всеобщего управленческого контроля, отказалась от традиционной пятибалльной системы оценки результатов труда, поскольку менеджмент пришел к выводу, что «школьная практика» настраивает сотрудников друг против друга. Сегодня акцент делается исключительно на выявлении необходимости в подготовке и обучении сотрудников организации.

Оценка в организациях Великобритании и Франции

Менеджерам из британских и французских компаний была показана учебная видеозапись с рекомендациями по проведению собеседования. В ходе обсуждения были выявлены определенные различия менеджеров в подходах к оценке труда работника:

Процесс оценки во Франции осуществлялся намного дольше (три часа по сравнению с примерно одним часом в Великобритании).

В собеседовании принимали участие три, а не два человека (сотрудник, его непосредственный начальник и их общий руководитель).

Во французских организациях анкеты самооценки включали существенно больше вопросов[8].

1.2. Условия создания системы оценки

Для совершенствования уже существующей или создания в организации принципиально новой системы оценки работы персонала необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

                  заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

                  наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

                  подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т. п.);

                  своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

                  установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Рассмотрим каждый пункт подробно.

1.Заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства. Было бы легкомысленно предполагать, что для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки достаточно инициативы тех или иных подразделений организации или отдельных энтузиастов. Попытки разработки систем оценки без поддержки руководства, как правило, заканчиваются безрезультатно, так как каждый раз, когда требуется согласование выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства, эти предложения откладываются в долгий ящик, поскольку высшее руководство склонно рассматривать эти обращения как отвлечение от «настоящей работы».

2.Наличие в организации высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки. Практический опыт многих предприятий показал, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Это не только знания в сфере нормирования оплаты труда, подготовке профессиограмм, но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и организованного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала.

3. Подготовка документов, регламентирующих работу системы. Оценка персонала невозможна без тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и т. п. Важное значение имеет весь комплекс документов, используемых при подготовке и проведении процедуры оценки работы специалистов и руководителей в ходе аттестации. Иногда подготовку методических материалов и разработку оценочных процедур поручают внешним консультантам.

4. Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки. Это одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или использовании новых критериев и принципов оценки, требуется своевременное и полное информирование работников как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, которые при этом будут использоваться. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, люди должны четко представлять, какое рабочее поведение и какие результаты от них ожидают. Если эту задачу не решить или откладывать ее решение, то, как правило, возникают напряженность со стороны работников, опасающихся негативных последствий для себя в результате действия системы оценки.

5.Установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, широко распространенное явление для многих российских компаний.

Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого невозможно рассчитывать на успех.     
                                          Глава 2

Методы оценки работы персонала

2.1. Методы оценки персонала по их направленности.

Два подхода к оценке персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.   Традиционные методы:

-сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

-основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

-ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

-новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

-оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

-во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный метод. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.