Оценка персонала в организации

Количественные методы оценки

Метод стандартных оценок

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (таб.1)

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

-способность организовывать и планировать труд;

-профессиональная компетентность;

-сознание ответственности за выполняемую работу;

-контактность и коммуникабельность;

-способность к нововведениям;

-трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (таб.2) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Качественные методы оценки.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

характеристики поведения в различных ситуациях;

характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

показатели результатов его деятельности;

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

Оценка по методу черт.

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к  его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Комбинированные методы оценки

Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки она предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок:

первая- определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;

вторая - определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле :

Д=П·К+Р·С

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.

2.2. Основные проблемы традиционных методов оценок персонала.

Существует три основных традиционно применяемых блока методов оценки персонала:

      оценка по деловым качествам (балльная или не балльная, т. е. на основе выбора из предлагаемого перечня тех вариантов качеств, которые наиболее соответствуют оцениваемому);

      оценка по результатам деятельности, в частности, по степени выполнения поставленных задач с учетом их значимости;

      система тестовых методов оценок. Их актуальность не снижается, предлагаемые арсенал пополняется всё новыми тестами.

Ниже излагаются основные проблемы оценок персонала, которые имеют отношение, прежде всего, к первым двум типам оценок.

1.Изолированное рассмотрение решения задачи:      

-необходимость введения специфических критериев для оценки степени выполнения задач;

-недооценка систематически действующих факторов влияния на индивидуальный результат работы;

-трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач. 

2.Проблема выделения вклада отдельного сотрудника из общего результата работы:

-оценка решений, которые уже реализованы, и мероприятий, которые выполнены в отчетном периоде;

-оценка степени достижения решений, которые продолжают выполняться и носят переходный или стратегический характер.

3.Оценка как качественное измерение результатов:

-определение ограничений, масштабов измерения, единиц измерения.

4.Дискретная оценка вместо непрерывного процесса измерений показателей оценки:

-оценка со взглядом в прошлое вместо опережающей оценки будущего развития;

-оценка результатов вместо обсуждения их с сотрудниками;

-фиксация достигнутого вместо развития достижений.

5.Ошибочное соотношение с общей системой развития персонала:

-изолирование рассмотрения оценки вместо рассмотрения ее с интегрированной концепцией деловой активности персонала;

-недостаточное внимание отношениям, которые носят конфликтный характер, например, эффекту иерархии, личным интересам конфликтующих сторон.

6.Недостаточное принятие во внимание отношений между оценивающим и оцениваемым:

-субъективный подход к выбору экспертов или методик оценки;

-настроение и мотивация тех, кто участвует в оценке.

7.Минимальное признание и неодобрение результатов оценки ввиду:

-нерегулярности;

-выборочности;

-субъективной трактовки результатов;

-ошибочного применения методов оценки;

-ошибочного применения результатов оценки.

Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных процедур. Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки  и формы оценочного листа. Но еще больше хлопот организаторам доставляет сам процесс оценки. Анализ таких процессов показывает, что на результаты оценки часто влияют психологические эффекты и степень осознания необходимости этой работы. Очень часто у руководителей существует убеждение, что они и без оценки знают, кто чего стоит и заслуживает. «Мы работаем уже не один год вместе и знаем каждого, как себя, - » приходится слышать даже от опытных руководителей. Но на самом деле за этим нередко скрывается нежелание заниматься столь деликатной и ответственной темой, которая к тому же и сложна.

Вероятными ошибками использования методов оценки на практике могут быть:

-нарушение процедур и сроков проведения оценки;

-выбор независимых организаторов оценки;

-эффект субординации или неформальных отношений;

-субъективность ввиду предвзятости или лояльности;

-тенденции к мягким, жестким или усредненным оценкам, формализм;

-несоблюдение границ использования выбранного метода оценки;

-вольная трактовка результатов оценки, превышение или занижение их роли.

На многих предприятиях существует со стороны сотрудников или руководителей предубеждение против использования методов оценки персонала. Они служат основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов приводят следующие доводы: