Оценка персонала в организации

 

1.2 Система оценки и аттестации в управлении персоналом.

Оценка окружающих — это неотъемлемая часть нашей  жизни. Когда мы впервые встречаемся  с человеком, у нас сразу же складывается о нем определенное впечатление, которое, вне зависимости  от степени объективности, может  оставаться неизменным довольно продолжительное  время. Руководители — не исключение. Исходя из своей основной функции  — оптимизации рабочего процесса — каждый руководитель просто обязан иметь объективную оценку потенциала и личного вклада сотрудников  в развитие бизнеса. Но все же многие оценки появляются неосознанно и  оказывают заметное влияние на наше восприятие окружающих. Именно поэтому  профессиональная оценка персонала компании помогает руководителю избежать субъективизма, влияния единожды возникших рабочих ситуаций.

Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины: [4,14]

– руководители не хотят  проводить оценивание потому, что  считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может  испортить их отношения с подчиненными и т.д.;

– рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку  опасаются, что их положение ухудшится  в результате проверки их компетенций;

– часто сопротивление  введению процедуры оценки вызвано  сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого..»).

И все эти причины вызваны  в первую очередь недостаточным  пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в  каких случаях нужна и что  может дать эта отнюдь не легкая процедура.¹

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

- подбор кандидата на  вакантную должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата  (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной  культуре компании;

- в ходе прохождения  испытания (испытательного срока): целью является дополнительная  оценка уровня соответствия сотрудника  занимаемой должности и уровня  его адаптации в компании; [4,14]

- в ходе выполнения  текущей деятельности: на данном  этапе оценка направлена на  уточнение плана профессионального  и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

- обучение сотрудника (в  соответствии с целями компании): необходимо определить текущие  знания сотрудника и потребность  в его обучении, желательно провести  подобную процедуру и после  прохождения обучения;

- перевод в другое структурное  подразделение: следует определить  возможности сотрудника для выполнения  новых должностных обязанностей;

- формирование кадрового  резерва: оценка профессионального  и в первую очередь личностного  потенциала сотрудника;

- увольнение: на данном  этапе оценка требуется для  выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить  только результаты аттестации. [4,14]

Основной вопрос любой  оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей  оценки их можно условно разделить  на три следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

Под результативностью труда  понимаются способности и/или желание  выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению  к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование  процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального  поведения охватывают следующие  стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность  в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки. [4,14]

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный  потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.²

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом.

Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника.

Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может  быть составление индивидуальных карьерных  планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы  стимулирования, разработка плана мероприятий  по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.³ [4,10]

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему  необходимо развивать. И в таком  аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие  перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура  ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность  активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший  повод поддержать сотрудника, похвалить  его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию  для работы на этом предприятии. [4,10]

Аттестация персонала – это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Аттестация персонала – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных  отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью  оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности  и устойчивости бизнеса.

Аттестация является одной  из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности. [3,14]

Регулярная процедура  оценки деловых и личностных качеств  работников, их трудовых показателей  подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.⁴

Основными целями аттестации являются:

(а) оказание помощи  менеджеру при принятии решения  о размере прибавки к вознаграждению  на основании заслуг работника;

(б) определение пути  наиболее эффективного использования  работника, например, следует ли  его оставить в прежней должности,  или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а  то и вовсе уволить;

(в) выявление необходимости  обучения работника на внутрифирменной  базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная  работа персонала в процессе  его обучения;

(г) мотивация работника  к более эффективному выполнению  им своих должностных обязанностей  путем совместного обсуждения  результатов его работы, признания  его заслуг и предоставления  ему возможности обсудить свою  работу с руководителем. [3,14]

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам:

1. Оценка деловых характеристик  работника, в рамках которой  анализ прошлых достижений и  недостатков в работе осуществляется  с целью повышения эффективности  работы в будущем.

2. Оценка потенциала работника,  которая имеет целью выявить,  заслуживает ли работник повышения  (продвижения) и/или дальнейшего  обучения.

3. Оценка размера вознаграждения  производится для определения  размера следуемой работнику  прибавки. По установившейся практике  размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах. [3,14]

Оценка деловых характеристик  работника позволяет выявить  его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность  работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобладающим.

В конечном итоге размер заработной платы определяется соотношением спроса и предложения на рынке  труда. При этом недостаток в компании работников определенной квалификации может заставить компанию установить работнику высокий уровень оплаты труда совершенно независимо от реальной пользы, которую он приносит.⁵

Если в ходе аттестации персонала достигнуты не все намеченные цели, можно провести дополнительные встречи-аттестации или оценки персонала.

Конечно, в современных  условиях привычные методы проведения аттестации не всегда обеспечивают достижение поставленных задач. Например, в организациях, построенных по матричному принципу (у сотрудника несколько руководителей), или в горизонтальных структурах (сотруднику передаются значительные полномочия, повышается доверие к  нему, ослабевает систематический контроль; у одного руководителя в подчинении находятся десятки сотрудников). В таких случаях для аттестации могут использоваться инновационные  методы - методы самооценки персонала, рейтинговых оценок, привлечения  аттестационных центров, разного рода тесты и многие другие. [3,14]

Периодичность проведения аттестации определяется руководством и для  различных категорий персонала  может быть разной. В среднем аттестация проводится не чаще чем раз в год  и не реже раза в три года.

Самое сложное при проведении аттестации - разработать объективные критерии оценки. Оцениваться могут, в частности:

- качество выполнения  должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- компетентность;

- результативность, эффективность  работы.

Выбирая параметры для  оценки, следует учитывать, насколько  организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей, закрепленных документально, оценить их выполнение достаточно проблематично, и, скорее всего, оценка будет в какой-то мере поверхностной и субъективной. [3,14[

 

1.3 Методы оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени  относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении  успешного отраслевого или функционального  опыта, использовании прецедентного  опыта в принятии решений. В большинстве  случаев оценка - это сравнение  полученных в ходе исследования характеристик  с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные. [9,21]

Количественные  методы

Количественные методы можно  охарактеризовать как формализованные  и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с  их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных. [9,21]