Оценка персонала в организации

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы.

Еще одним важным методом  оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Качественные  методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и  неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет  с ним активного диалога, не высказывает  своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов  респондента к минимуму и обеспечение  благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов  интервью. Наиболее применяемыми в  оценке персонала являются следующие  виды. [9,21]

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его  проведении исходят из того, что  поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы. [9,21]

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта  или способностей в определенных областях или применительно к  критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что  он имеет дело с навыками, важными  для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что  интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник. [9,21]

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким  образом, что они предлагают сотруднику/кандидату  оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные  методики основаны на том, что человек  склонен переносить свой жизненный  опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера. [9,21]

Одним из основных качественных методов оценки персонала также  является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и  количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство  специалистов по оценке персонала стремятся  создать комплексные системы  оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик  с целью минимизации ошибок в  процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении  цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д. [9,15]

Приведем пример.

Для использования метода 360 градусов необходимы следующие условия:

- Зрелый менеджмент и  персонал, готовый к обратной  связи. 

- Хорошо налаженные коммуникации.

- Высокая степень доверия  (открытый диалог на совещаниях, конфликты решаются без участия  менеджмента, минимум сплетен,  сотрудники открыто дают оценку, команда работает эффективно).

- Сотрудники сами заинтересованы  в оценке, т.е. считают, что она  является главным элементом для  их развития.

Таким образом, прежде чем  выбрать метод, руководству организации  необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей. [13]

Глава II Изучение опыта оценки персонала в организации

2.1. Характеристика  базы исследования

МОУ ДОД ДЮЦ «Ярославич»

Цель: создание необходимых условий для личностного развития укрепления психологического и физического здоровья, профессионального самоопределения и творческой самореализации обучающихся.

Задачи организации:

• Обеспечение необходимых условий для личностного развития; укрепления здоровья; профессионального самоопределения творческого труда детей в возрастном преимуществе от 6 до 18 лет.
• Адаптация детей к жизни общества.
• Воспитание гражданственности, трудолюбия, уважение к правам и свободе человека, любви к окружающей природе, родине, семье.
• Формирование общей культуры.
• Формирование здорового образа жизни.
• Организация содержательного досуга.
• Удовлетворение потребностей детей в занятиях физической культурой и спортом.
• Выявление и поддержка одаренных детей.

Миссия центра:

Развитие мотивации и  личности к познанию и творчеству, реализация дополнительных образовательных  программ в интересах общества, личности, государства.

Имидж организации:

на основе статьи Л. В. Даниленко  мы сделали вывод о том, что  МОУ ДОД ДЮЦ «Ярославич» сформировал  положительный имидж, к которому можно отнести ряд особенностей:

• Учреждение знают в городе и за его пределами, потому что центр проводит большую массовую работу.                                                                                     
• Его обучающиеся являются победителями различных конкурсов и соревнований от городского до международного уровня.

Центр имеет собственную  символику и гимн. Символом является медведь и мальчик - Ярославич, стоящие на желтом фоне

2.2 Анализ оценки  персонала в МОУ ДОД ДЮЦ «Ярославич»

В данной организации как  таковой оценки персонала нет, но в конце года  директор собирает своих сотрудников и проводит собрание. В ходе которого идет обсуждение о проделанной работе сотрудников за год.

При поступлении на работу директор беседует с сотрудником, оценивает  его. Директор понимает, что сотрудник  находится в состоянии стресса, и главная задача руководителя –  дать ему честную и конструктивную обратную связь, но при этом мотивировать его, дать ему понять, что для компании самое важное – развитие с целью  успешной работы  и выполнения стратегических задач. При приеме на работу директор этого учреждения делает акцент не только на высшее образование, но и  на профессионализм человека в той  деятельности, в которой он хочет  работать.  Подбор сотрудника на вакансию проходит через тестирование или  структурированное интервью.

2.3. Изучение опыта  оценки персонала на основе  периодических изданий

Нами был изучен опыт оценки персонала в периодических изданиях. Прочитав статью из номера 9 журнала  «Кадры предприятия», можно отметить, что  особая задача оценки персонала— отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается западными фирмами как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов. Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

Наиболее разработаны  методы оценки уже занятого персонала  компании. Это связано со стремлением  к максимальному выявлению и  использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации  в условиях «сужающихся» внешних  источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

А вот в статье Г. Реймаров, В. Ионов, Н. Соловьев можно выделить следующее. В качестве исполнителей комплексной оценки чаще всего выступают организации, использующие ассесмент-технологию. Далее в порядке популярности идут фирмы, применяющие комплексы тестов, комплексы деловых игр, тренингов, консультаций. Комплексность понимается, прежде всего, как разнообразие. Иногда это неожиданные сочетания (например, бухучета и личностных тестов). Принцип «что умеем (сложилось), то и предлагаем» не соответствует задачам управления работающим промышленным персоналом, где нужно исходить не из соображений универсальности и удобства исполнения, а подчиняясь индивидуальным, специфичным требованиям обеспечения надежности и эффективности Его Величества Технологического Процесса. 
Перечислим качества, которым, по нашему мнению, должна обладать система комплексной оценки: