Оценка стратегии развития предприятия и пути ее совершенствования на примере ООО «КАМЧЕЛ»

Стратегическими решениями  называют управленческие решения, которые  ориентированы на будущее и закладывают  основу для принятия оперативных  решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают  неконтролируемые внешние факторы  и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно  серьезные, долгосрочные последствия  для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

-  внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий.

 Стратегические решения  имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них: 

- инновационный характер;

- направленность на перспективные цели и возможности;

- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

- субъективность оценки;

- необратимость и высокая степень риска. [9]

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического  управления предприятиями в современных  условиях.

Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может  принимать решения об изменении  уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении  прибыли (после уплаты налогов), эмиссии  ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том  числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и  распределения доходов.

Основой стратегии предприятия  становится планирование доходов и  расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в  финансово-сбытовую сферу.В условиях кризиса или постоянного риска  развития такового, средства можно  вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые  не только обеспечат заданный уровень  доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень  риска (зависимость ожидаемой выручки  от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного  курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент  окупаемости капиталовложений (КОК):

Оценка эффективности  производства в конечном счете характеризует  результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных  расходов;

2) определение требуемых  инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных  доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости  капиталовложений и его соответствия  нормативу.

 Разделение функций  стратегического и оперативного  управления производством. Первые  осуществляет руководитель (совет  директоров) и штаб (консультативный  совет, не имеющий права давать  прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные  им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих  целей на основе анализа и прогнозирования  рыночных позиций фирмы, утверждение  соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции  маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение  стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического  управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые  ячейки, в цеха, комплексные бригады  и другие подразделения. В этом нет  различия между американскими и  японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить  и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации  финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие  объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В  развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно  потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство  по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст  металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и  реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и  т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К числу методов повышения  рентабельности в долгосрочной перспективе  относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация  управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое  содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия  и т.д.

4. Многообразие стратегий  управления в зависимости от  рыночных позиций фирмы и сфер  деятельности, где она может рассчитывать  на успех. Так, завод "Импульс"  в Санкт-Петербурге в основу  своей стратегии положил переход  от военной к наукоемкой гражданской  продукции. В 1993 г. не дожидаясь  общих программ конверсии, он  освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое  производство микроволновых печей  по цене в 5-10 раз ниже импортных.  Алтайский картонно-рубероидный  завод столкнулся с иной ситуацией  - сокращение спроса на строительные  материалы и обилие посредников,  забирающих основную часть прибыли.  Он добился успеха, выдвинув в  качестве главной цели прямые  поставки, в том числе по бартеру  и за рубеж.

5. Организация сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е  годы XX века стали во всем мире  периодом возрождения малого  бизнеса. Стало очевидным, что  теоретические положения нашей  политэкономии о замене мелких  производителей корпорациями по  мере концентрации производства  оказались справедливыми лишь  для конца XIX - начала XX века.

 С середины XX века в  мире начала разворачиваться  научно-техническая революция. Годом  начала НТР считают 1955г. когда  компьютер был впервые применен  для производственных нужд. Он  был изобретен в 1942 году но  использовался прежде только  для научных и военных целей.  По существу, завершился "век машин", которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

Фактически именно НТР  привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности. Отметим, что малый  бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

а) он открывает большие  просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Как известно, на Западе два молодых инженера вынуждены  были уйти из одной из ведущих в  данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микроЭВМ. Уволившись, они взяли  кредит и, работая по 14-15 часов в  сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная  компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;

 б) способствует снижению  экологической нагрузки;

 в) снижает транспортные  расходы и др.

Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее  время виды кооперации, малого и  крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская  сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для  производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение  ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить  наиболее эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой  крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (к примеру, в России - фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.[5]

1.2. Стратегия управления предприятием в условиях изменяющейся внешней среды

 

Система управления стратегическими  задачами (СУСЗ) представляет собой  систематическую методику раннего  выявления неожиданных изменений  как внутри, так и вне предприятия  и быстрого реагирования на них.

 Раннего выявления  изменений можно добиться следующей  системой мер:

 В отличие от систем  управления, долгосрочного планирования  и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение  стратегических задач в течении  периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном  масштабе времени. Решение стратегических  задач происходит непрерывно  на протяжении всего года. На  практике это означает периодический  (например, ежемесячный) пересмотр  и корректировку перечня ключевых  стратегических задач.

 Это также подразумевает  непрерывное слежение за появлением  экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в  интервалах между корректировками.

 Быстрое реагирование  на изменение тенденций можно  обеспечить следующими взаимно  дополняющими способами.

 Обязанности по управлению  системой принимает на себя  группа высшего руководства фирмы,  располагающая необходимыми ресурсами  и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.

 В случае необходимости  СУСЗ может действовать вразрез  с обычными принципами иерархической  организации. Высшее руководство  фирмы поручает решение конкретных  стратегических задач непосредственно  тем подразделениям, которые наилучшим  образом готовы к работе, даже  если это означает необходимость  взаимодействовать с такими подразделениями,  минуя некоторые иерархические  уровни.

 Эти новые обязанности  подразумевают не планирование  реакции, а решение стратегической  задачи. Таким образом, СУСЗ представляет  собой систему управления действиями (а не только планированием).

 Существует ряд способов  распределения обязанностей в  рамках системы. Одни из таких  способов предполагает разделение  обязанностей между тремя группами.

 «Штабной» называется  группа, в обязанности которой  входит выявление тенденций, оценка  масштабов их воздействия и  развития, расчет времени, необходимого  для ответа на них, и предупреждение  принимающих решения руководителей  о внезапно возникающих важных  стратегических задачах.

 Вторая группа –  группа общего руководства –  занимается оценкой относительной  важности стратегических задач,  составлением их перечня, разработкой  методов их рассмотрения распределением  обязанностей, связанных с их  решением.

 Третью группу составляют  исполнители – подразделения  или целевые группы, которым было  поручено решение соответствующих  стратегических задач.

 Существуют три возможных  источника информации о назревающих  стратегических задачах: тенденции  изменений во внешней среде,  тенденции развития внутри самого  предприятия и тенденции изменения  его показателей. 

Таблица 1

Источники информации о назревающих  стратегических задачах