Оценка стратегии развития предприятия и пути ее совершенствования на примере ООО «КАМЧЕЛ»

Тенденции изменений во внешней  среде фирмы	Внутренние оценки и связи	Перечень целей
Тенденции мирового рынка. Возрастание  роли правительства в качестве заказчика. Развитие общего рынка. Валютные тенденции. Инфляционные тенденции. Появление  транснациональных корпораций. Технология как средство конкуренции. Размер фирмы  как средство конкуренции. Достижение пределов роста. Появление новых  отраслей промышленности. Технологические  прорывы. Рост сектора услуг. Наличие  богатых потребителей. Сбыт продукции  неподатливым потребителям. Социальные установки в отношении бизнеса. Государственный контроль. Давление с стороны потребителей. Отношения  с профсоюзами. Влияние требований охраны окружающей среды. Влияние деятельности сторонников нулевого роста. Сокращение жизненного цикла изделий. Столкновение интересов транснациональных корпораций с национальными интересами. Недоверие  к бизнесу. Сужение горизонтов прогнозирования. Неожиданности стратегического  характера. Конкуренция со стороны  развивающихся стран. Дефицит стратегических ресурсов. Изменение соотношения  сил внутри фирмы. Изменение отношения  к работе. Требование поддержания  уровня занятости.	Величина. Сложность. Внутрифирменные  системы. Связь. Иерархия. Распределение  ролей. Централизация (децентрализация). Ценность и нормы. Стиль руководства. Стиль руководства. Компетентность руководства. Компетентность персонала. Капиталоемкость. Наукоемкость. Диверсификация производства. Диверсификация рынка. Диверсификация технологии. Прочие.	Рост. Рентабельность. Устойчивость к  экономическим циклам. Гибкость. Неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней  среде. Платежеспособность. Превышение средств фирмы над ее обязательствами. Устойчивость к слияниям с другой фирмой. Конкурентоспособное руководство. Склонность к нововведениям. Доля рынка. Внутренний климат. Чуткость к внешним  социальным явлениям. Гражданственность. Удовлетворенность работой. Учет интересов  различных групп работников.

 Идеальный подход состоит  в том, чтобы оценить влияние  изменений среды на достижение  целей фирмы. Однако часто необходимой  информации может и не быть  либо может оказаться неясен  метод ее оценки. На практике  вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по бальной шкале, присваивая определенных балл на основании экспертной оценки. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.

 Последствия могут  быть положительными (сильные и  слабые стороны фирмы), либо отрицательными (опасность потерь), либо и теми  и другими. Последний случай  свидетельствует о некоторой  неопределенности оценки или  о том, что какие-либо последствия  могут оказаться одновременно  как полезными (способствующие  достижению некоторых целей), так  и вредными (приводящие к ухудшению  результатов в достижении прочих  целей) для предприятия.

 Для классификации  событий по времени реакции  можно использовать следующие  оценки:

Если фирма должна немедленно реагировать на события, скорость реакции  на такое событие считают высокой.

Если ответную реакцию  можно отложить до следующего цикла  планирования (но не более того), скорость реакции на это событие считают  средней. Если по имеющимся оценкам  ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок –  до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, - скорость реакции на это событие  считают низкой.

Таблица 2

Типы стратегических задач

Скорость реакции	Воздействие
	Несущественное	Существенное
Высокая	Исключить из перечня стратегических задач	Создать целевую группу
Средняя		Включить в следующий цикл планирования
Низкая		Продолжить наблюдение

 

Стратегические задачи, последствия  которых оцениваются, скажем, в +/-3 балла  по десяти бальной шкале, относят  к категории несущественных и  исключают из дальнейшего рассмотрения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. ОЦЕНКА стратегии развития предприятия и пути ее совершенствования на примере ООО «КАМЧЕЛ»

     

2.1 Общая характеристика ООО «КамЧел»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Техмашпроект» создано  в соответствии с Гражданским  кодексом Российской Федерации и  Федеральным законом «Об обществах  с ограниченной ответственностью»  и действует на основании Устава.

Местонахождение общества: 454119, г.Челябинск, ул. Машиностроителей 2, оф. 518.

Целью деятельности общества является получение прибыли.

Общество имеет в собственности  обособленное имущество, учитываемое  на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, нести  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество может иметь гражданские  права и гражданские обязанности, необходимые для осуществления  любых видов деятельности, не запрещенных  федеральными законами.

Основными видами деятельности Общества являются:

- строительные, ремонтно-строительные, монтажные, электромонтажные, пуско-наладочные, отделочные работы;

- благоустройство территорий;

- торговая, торгово-закупочная, посредническая деятельность;

- оптовая торговля продукцией;

-розничная торговля продукцией, торговля, выносимая в павильонах, киосках, на лотках и в других  временных сооружениях;

- торговля подакцизными  товарами.

Организационная структура  достаточно сложная. Центральный аппарат  управления представлен на  рис.1.

Рис.1.  Центральный аппарат  управления  ООО «КамЧел»

Директор по розничной  сети отвечает за коммерческую деятельность предприятия. В подчинении находятся  все начальники отделов продаж (по направлениям), управляющий складским  хозяйством, а также  начальник  отдела материально-технического снабжения.

В подчинении финансового  директора находятся юрисконсульт,  заместитель по кредитованию,  главный  бухгалтер. Бухгалтерия отвечает за осуществление платежей, учет дебиторской  и кредиторской задолженности, подготовку отчетности и статистических данных, отражающих итоги финансово-хозяйственной  деятельности предприятия.

Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерской службой, которая  является самостоятельным структурным  подразделением, возглавляемой главным бухгалтером и подчиняется непосредственно генеральному директору.

Все работники предприятия  обязаны неукоснительно выполнять  требования главного бухгалтера в части  оформления, представления и ведения  первичных документов, сведений и  сроков их представления в бухгалтерию  для обеспечения учета и формирования отчета.

Бухгалтерский учет на предприятии  ведется автоматизировано с использованием компьютерной программы – 1С Бухгалтерия. В общем виде данной форме учета  свойственна такая последовательность обработки информации: машинный носитель информации – ПК - машинограммы выходной информации.

Отдел маркетинга обеспечивает поставку необходимых товаров для  финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Поставка осуществляется под конкретные потребности клиентов, а также на свободную продажу  на основании согласования с руководителем. Заказ поставщику осуществляется на основании заявки от специалистов отдела продаж. При получении счета от поставщика производится оплата по безналичному расчету. В договоре поставки оговариваются  сроки и транспортировка товара.

При получении товара он приходуется на склад на основании  приходных документов: накладная  и счет-фактура. Счет-фактура не всегда приходит с товаром, она может  быть получена в течении 2-х недель.

 Следующий этап - это  работа с покупателями. Со специалистами  коммерческого отдела взаимодействуют  специалисты отдела продаж. Поскольку  основным видом деятельности  является розничная торговля, то  особенно важным становится исследование  потребностей покупателей. Если  товар не удовлетворяет покупателя  по следующим причинам:  нарушение  внешнего вида, целостность и  комплектность оборудования; скрытый  заводской брак; не соответствие  техническим характеристикам, то  составляется возвратная накладная.

Таким образом, можно сделать  вывод, что организационная структура  в ООО «КамЧел» – линейно-функциональная, которая включает линейных руководителей  и подчиняющиеся им функциональные органы.

Положительным следствием такой  оргструктуры является возможность  максимальной специализации, привлечение  вместо руководителя общего профиля  подготовленных специалистов высокой  квалификации.

Отрицательным последствием является следующее:

- чем разветвленное аппарат  управления, тем сложнее координировать  работу;

- функциональные руководители  нередко переоценивают возможности  своих подразделений и имеющиеся  у них полномочия;

- поскольку не всегда  просматривается связь между  функциональными подразделениями,  то наблюдается плохое взаимодействие  и параллелизм в работе;

- процесс управления усложняется  из-за двойного подчинения вышестоящим  функциональным руководителям.

ООО «КамЧел», уже более  восьми лет, является крупнейшим централизованным снабженцем автомобильной и тракторной техники и запасных частей на территории России и стран Содружества Независимых  Государств.

ООО «КамЧел» поставляет запасные части ООО «УралТрак-ЧТЗ», ЗАО  «Дормаш», ОАО «УралЛАЗ». Компания  организована в 2001 году в городе Челябинске, в соответствии с законодательством  РФ и специализируется на  производстве и реализации запасных частей предприятиям ТЭК, металлургии, машиностроения и  химической индустрии, нефтяной и газовой промышленности.

Дорожно-строительная техника  предназначена для работы в условиях крайнего Севера в строительстве  дорог и нефте- и газопровода.

Для сохранения лидирующего  положения на рынке производства и реализации ООО «КамЧел» должно в полной мере учитывать запросы  потребителей, изменяющееся в соответствии с изменением технологических процессов, введением новых передовых технологий. Поэтому,  необходимо следить за номенклатурой выпускаемой техники, за новыми технологиями. Реализация новой конкурентоспособной продукции – приоритетная задача всей компании  ООО «КамЧел» и, прежде всего, отдела маркетинга.

Предприятие ООО «КамЧел» - это систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определённых целей. Основными  составляющими являются задачи, люди, и управление.

ООО «КамЧел» производит и  реализует запасные части к четырем  основным типам дорожно-строительной техники:

- Бульдозер (производство  ООО «УралТракЧТЗ»).

- Грейдер (производство  ЗАО «Орловский Дормаш», ЗАО  «Челябинские Дорожные Машины»).

- Автомобили Урал (производство  ОАО «УралЛАЗ»).

- Автомобили КамАЗ (производство  ОАО «КамАЗ»).

Всего за 9 месяцев 2011 г. ООО «КамЧел» произвела реализовала более 70 видов запасных частей к дорожно-строительной техники разного типа, предназначенной для работы в различных отраслях тяжелой промышленности.  

Преимущества запасных частей, приобретаемых у предприятия  ООО «КамЧел» можно выделить следующие:

- доставка, своевременная,  четко по договору;

- компания ООО «КамЧел»  сама является производителем  запасных частей, поэтому может  быстро отреагировать на рыночные  изменения потребителей запасных  частей;

- продажа запасных частей  сосредоточена в одном месте  (в одной фирме). Это очень удобно  для клиентов, нуждающихся в высококвалифицированных  консультациях по подбору необходимого  количества и уровня дорожно-строительных  машин, поскольку сокращается  время поиска;

- наличие крупных скидок  в зависимости от объемов поставок.

2.2 Анализ внешней среды ООО «КамЧел»

 

PEST – анализ

PEST - анализ заключается  в выявлении факторов макросреды (рис.2) и оценки их влияния. Данный вид анализа является качественным, кроме того, он является субъективным. Количественная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на изменение прогнозных факторов. 

P Налоговое законодательство Наличие конкуренции в отрасли		E Инфляция Развитие производственных предприятий Уровень безработицы
S Изменение структуры доходов и  расходов населения Имидж компании Активность потребителей		T Развитие технологий Внедрение инновационных технологий.

Рис.2. PEST – анализ

 

Составим таблицу оценка факторов макросреды (табл.3). Разделим факторы на возможности и угрозы, оценим значимость каждого из факторов (сумма вероятностей должна быть равна 1). Проставим оценку по шкале от 1 до 5. Затем рассчитаем взвешенную оценку факторов.