Оценка трудовой деятельности персонала

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной  стороны, это обеспечение нормального  функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов, достижение поставленных целей, обслуживание производственных процессов, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направление их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации. Чтобы иметь свободу маневра, руководителю надо иметь в своем распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления персоналом.

Рассмотрим следующие методы оценки работы персонала:

• установление стандартов и нормативов;
• оценка на основании письменных характеристик;
• шкалы оценки;
• методы ранжирования;
• заданное распределение;
• оценка рабочего поведения;
• управление по целям как метод оценки эффективности.    

При использовании  метода установления стандартов и нормативов оценка работы заключается в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с определенными стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице 1 приводятся примеры рабочих стандартов.

Преимущество  подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка работы персонала основывается на объективных показателях. Для того чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

Таблица 1- Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандарты	Условия применения
Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей  группы)	Когда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы  или почти одинаковы
Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника	Когда работники  выполняют одни и те же задания, а  оценка и усреднение результатов  всей группы громоздки и требуют больших за трат времени
Объем выполненной  работы за единицу времени	Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий
Рабочие стандарты  для каждого вида работ	Нециклические типы работ, где выполняется много  различных заданий

 

Оценка  на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены при этом (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации).

Основные трудности  при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

 Объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой руководитель может всё внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.

  На оценку  также могут влиять навыки  письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

 Серьезной  проблемой для многих организаций является отсутствие работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках.

В определенной степени приведенные выше трудности  удается преодолеть при использовании  стандартных бланков, в которых  не только четко указано, что в  работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры (подсказки), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

При заполнении оценочной формы предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить  деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Приведем пример пятибалльной шкалы (см. Таблицу 2).

По большому счету универсальных оценочных  форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования собственных оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ.

Таблица 2 - Разработка шкал оценки рабочего поведения

Планирование  деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей	5	4	3	2	1
Корректировка этих целей в случае необходимости	5	4	3	2	1
Распределение и контроль ресурсов	5	4	3	2	1
Учет всей доступной  информации для своевременного принятия решений	5	4	3	2	1

 

При этом важно  учитывать, что оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

• Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и эффективностью профессиональной деятельности работников;
• Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий;
• Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю.

При этом следует  избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: (1) «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; (2) «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; (3) «избегает самостоятельных решений и действий в работе»; чем (1) - высокая, (2) - средняя и (3) - низкая инициативность.

 Хорошо сконструированный  инструмент оценки отличает:

• использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников;
• относительная простота заполнения оценочной формы.

Следует отметить тот факт, что разработка шкал для  оценки рабочего поведения персонала  требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет  использовать эти оценочные шкалы.

 Обычно разработка  проходит 3 этапа.

1-й этап. Составление перечня наиболее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффективность его работы. На первом этапе процесса разработчики обсуждают наиболее важные составляющие эффективной работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.) и составляют их список.

2-й этап. Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способов и методов выполнения работы или рабочих навыков. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими показателями эффективности. В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.

3-й этап. Присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом - оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенным в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы. При подведении окончательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножаются на соответствующий коэффициент.

Шкалы оценки, в  которых даются описательные характеристики образцов поведения, соответствующих  каждому пункту шкалы, могут иметь  ряд преимуществ перед простыми шкалами. Эти шкалы разрабатываются при активном участии руководителей и специалистов, которые будут участвовать в проведении оценки. Это увеличивает вероятность того, что этот метод будет принят.

 Поведенческие  характеристики, соответствующие тем  или иным показателям эффективности,  определяются на основании каждодневного наблюдения за работой и поведением исполнителей. Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом серьезных проблем.

 Один из  основных недостатков использования  таких шкал заключается в том,  что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность   исполнителей   (разработчиков,   экспертов   и руководителей, производящих оценку).

 Для разных  категорий работников надо разрабатывать  свои шкалы. Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.

 Серьезной  проблемой является выбор оцениваемых  сторон рабочего поведения. В  оценочную форму часто включают  такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников.

 При использовании  оценочных шкал свой негативный  вклад могут вносить и распространенные  психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности  и  строгости.   Подробнее  эти  ошибки  будут рассмотрены ниже.

В работе руководителя особое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:

• просты в использовании;
• позволяют разделить хороших и плохих работников;
• дают достаточно информации для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнения, повышение или понижение в должности и др.).

Существует  несколько разновидностей ранжирования:

2. прямое ранжирование;
3. чередующееся ранжирование;
4. парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. В таблице 3 дается пример такого многофакторного ранжирования.

Сумма рангов по используемым показателям определяет "ценность" данного работника  для организации. Рассмотрим  метод  чередующего ранжирования на конкретном примере.

Таблица 3 - Пример прямого ранжирования по нескольким показателям

Ф.И.О. работника	Оцениваемые показатели				∑
	Дисциплина	Ответственность	Самостоятельность	Произв.- ость
Мельников О.П.	5	4	5	3	17
Ильин Э.П	4	3	4	4	15
Протасова Н.С	3	2	3	1	9
Попова Е.Р	2	1	2	2	7
Климина О.Ю	1	5	2	5	13