Оцінка та основні напрямки підвищення конкурентоспроможності підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності

Для того, щоб  бути конкурентоспроможним, тобто задовольняти потреби своїх споживачів краще, ніж конкуренти, підприємству необхідно:

• покращувати якість товарів і послуг;
• скорочувати виробничі витрати;
• покращувати взаємовідносини з постачальниками і споживачами;
• удосконалювати свої організаційні системи, щоб реакція на зміни споживчих смаків була якомога швидшою, тощо.

Тобто, для досягнення конкурентоспроможності підприємству необхідно створювати і покращувати  свої конкурентні переваги, які дадуть змогу найкраще застосовувати ресурси в умовах конкретного зовнішнього середовища.

Загалом конкурентоспроможність підприємства можна розглядати як багатовимірну  концепцію, для вимірювання якої використовують змінні адаптивності (тобто  здатність організації реагувати  на зміни зовнішнього середовища) конкурентних переваг і результатів економічної діяльності підприємства відносно основних конкурентів [14].

1.2. Дії  підприємства із досягнення міжнародної конкурентоспроможності

Міжнародна  конкурентоспроможність підприємства проявляється у досягненні ним конкурентних переваг у міжнародному суперництві, що визначається такими основними принципами [28-30, 34]:

1. Конкурентна перевага ґрунтується на інноваціях, нововведеннях та управлінні змінами. Для того, щоб створювати і підтримувати конкурентні переваги, компанії повинні, насамперед, застосовувати інновації. Інновації можуть стосуватись як нових технологій, методів роботи і конкурентної боротьби. Вони можуть проявлятись у новому дизайні товару, новому процесі виробництва, новому підході до маркетингу, новій методиці підвищення кваліфікації робітників тощо. (Так, компанія «Соні» була першою, яка використала транзистори у радіоприймачах. Фірма «Боїнг» стала піонером у застосуванні концепції сімейства авіалайнерів і перша у своїй галузі почала конкурувати на глобальній основі. Компанія «Ямаха» перейшла до автоматизації виробництва фортепіано, які раніше виготовляли вручну. Компанії «Сендуік» та «Атлас Копко» запропонували, так званий, «шведський метод» ведення гірських розробок) [14].

Інновації створюють конкурентні переваги, формуючи нові сприятливі можливості на ринку, чи дають змогу заповнити сегменти ринку, які видалися непривабливими для конкурентів. Наприклад, у таких  галузях, як автомобілебудування й побутова електроніка японські компанії досягли базових переваг за рахунок концентрації на компактних моделях, котрі іноземні конкуренти вважали менш вигідними і привабливими.

Водночас інновації, специфічні для  внутрішнього ринку певної країни, можуть інколи не сприяти досягненню конкурентних переваг у світовому масштабі. Так, привабливість оборонного комплексу в США відволікла увагу американських компаній із виробництва матеріалів, інструментів та механізмів від привабливих світових комерційних ринків [14].

2. Конкурентну перевагу підтримують тільки завдяки безперервним удосконаленням. Після того, як компанія досягла конкурентних переваг завдяки інноваціям, їй необхідно підтримувати їх за допомогою постійних удосконалень, оскільки будь-яке досягнення може бути відтворене конкурентами. Так, корейським компаніям вдалося досягти можливостей японських конкурентів у виробництві відеомагнітофонів та телевізорів, бразильським компаніям – сформувати технології й розробити дизайн, подібний до дизайну італійських виробників шкіряного взуття.

Іноді вихідні переваги, такі, як взаємозв’язки зі споживачами, економія на масштабах виробництва чи надійність каналів збуту, є достатніми для того, щоб дозволити інертній компанії утримувати свої позиції упродовж десятиліть. Однак раніше чи пізніше динамічніші конкуренти обійдуть її за рахунок своїх інновацій. Наприклад, британські, а потім й американські компанії за десятиліття втратили свої позиції майже вікової давності на ринку верстатів, коли іноземні суперники скористались новою комп’ютерною технологією. З аналогічної причини німецькі фірми втратили лідерство у виготовленні фотоапаратів, коли японські конкуренти розпочали активно створювати апарати класу однооб’єктивних  дзеркал і запроваджувати електроніку. А в суднобудуванні японським компаніям довелося поступитися значною часткою ринку, коли вдосконалення уповільнилося, і корейські фірми скопіювали їх стратегію при дешевій робочій силі [14].

Лише постійні удосконалення можуть забезпечити утримання досягнутих конкурентних переваг. Саме такого принципу дотримуються японські виробники автомобілів. Спочатку вони завоювали світовий ринок із своїми недорогими компактними автомобілями високої якості на основі конкурентної переваги у нижчій вартості робочої сили. І, незважаючи на те, що ця перевага зберігалася й надалі, японські компанії не припиняли вдосконалювати виробництво. Вони активно інвестували створення нових сучасних заводів для досягнення широкомасштабного виробництва, а поряд із цим здійснювали інновації в технологічних процесах, впроваджували нові методи підвищення якості і продуктивності. Таке удосконалення виробництва забезпечило вищу якість продукції, покращення сервісного обслуговування, внаслідок чого японські компанії зайняли провідні позиції в технології виробництва й успішно конкурують із найпрестижнішими світовими марками автомобілів. Японські компанії добре усвідомили, що або вони самі переведуть свої досягнення до розряду застарілих, або це за них зроблять конкуренти.

При всій очевидності цього успішні  компанії будь-як намагаються уникнути змін, оскільки прагнуть до стабільності й захищеності. Колишні підходи стають стандартами у методах роботи; стратегія переплітається з культурою компанії; інформацію, що стосується нових підходів. Відхилення від норми, просто відфільтровують. Це неминуче веде до стагнації й втрати конкурентних переваг [14].

3. Конкурентна перевага стосується всієї системи створення цінностей. Система створення цінностей – це весь набір видів діяльності, які залучені у створення і збут виробу, і який охоплює ланцюжки цінностей фірми, постачальників, посередників, покупців. Конкуренті переваги часто є результатом застосування нових методів у формуванні ланцюжка цінностей і управління ним. Прикладом може бути італійська компанія з виробництва одягу «Бенеттон», яка в усіх ланках системи цінностей перепланувала свої форми діяльності, щоб звести до мінімуму запаси товарів, забезпечити швидку доставку і умножу вати негайну реакцію на зміну моди.

Наявність у певній країні постачальників і споживачів світового класу  є важливим позитивним чинником досягнення міжнародної конкурентоспроможності.

4. Підтримка переваги вимагає вдосконалення її джерел. Конкурентна перевага компанії може випливати з будь-якого виду діяльності у ланцюжку цінностей, починаючи з розробки виробу і закінчуючи після продажним обслуговуванням. Джерела переваги відрізняються тривалістю своєї дії. Джерела короткочасної дії, такі як вартість основних фондів компанії, управління власністю, розраховані на разове використання проектні концепції, легко можуть бути скопійовані конкурентами [14].

Переваги ж вищого ступеня й довгочаснішої дії, зокрема фірмові знаки, які міцно утвердилися, є результатом багаторічних зусиль із завоювання ринку. Наприклад, корейські компанії, які випускають вироби електроніки, не володіють істотними тривалими перевагами, а ведуть конкуренцію здебільшого на основі рівня заробітної плати робітників і використовують японське виробниче устаткування та японські й американські деталі. Натомість, американські компанії, які випускають комп’ютери, володіють значними довготривалими перевагами, які включають економію, що виникає у результаті значних вкладень у НДДКР, здатність розробляти власне програмне забезпечення тощо.

Переваги нижчого ступеня, як правило, статичні й пасивні. Їх відтворюють  простим наслідуванням. – іноземні конкуренти можуть скопіювати виробничий процес і купити те саме виробниче устаткування. Такі переваги довго не зберігаються. Наприклад, корейська промисловість зазнає жорсткого суперництва з боку Таїланду і Філіппін через нездатність швидко переорієнтуватися із трудомістких інфраструктурних проектів на технологічні проекти [14].

Триваліші конкуренті переваги залежать від володіння висококваліфікованими  людськими ресурсами і внутрішніми  технічними можливостями. Керівництво  компанії повинно стимулювати постійне вдосконалення переваг.

Підтримання переваг вимагає безперервного  вдосконалення їх джерел. При цьому  слід орієнтуватися на переваги вищих  ступенів. Так, італійські виробники  електропобутових виробів розраховували, що зможуть довго конкурувати  на основі нижчих витрат, та їх німецькі конкуренти, розробивши диференційованішу продукцію й досягнувши привілеїв для торгівлі, почали відвойовувати світовий ринок [14].

5. Підтримання переваг вимагає глобального підходу до стратегії. Компанія не може довго підтримувати перевагу у міжнародній конкуренції, якщо не використовує й не удосконалює переваги, пов’язані з базуванням у своїй країні, за допомогою глобального підходу до стратегії. Такий підхід доповнює вже досягнуті переваги і допомагає мінімізувати несприятливі фактори, пов’язані із країною базування. Наприклад, німецькі хімічні компанії, швейцарські фармацевтичні компанії, шведські виробники вантажівок і японські фірми, які випускають побутову електронну техніку, застосовують у широких масштабах виробництво за кордоном і розгалужену в усьому світі збутову мережу, щоб закріпити своє становище лідера [29], [14]. 
   

РОЗДІЛ  ІІ

ОЦІНКА  КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Методи  та підходи до оцінки рівня  конкурентоспроможності підприємства

Нині у вітчизняній  практиці відсутній загальноприйнятий методичний підхід до оцінки конкурентоспроможності підприємств. Саме тому виникає необхідність розглянути існуючі підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємств та обґрунтувати узагальнюючий підхід до визначення конкурентоспроможності підприємств з урахуванням сучасних ринкових умов господарювання та внутрішніх можливостей суб'єктів господарювання.

Дуже важливим моментом є  усвідомлення відсутності в теорії і практиці економічного аналізу  єдиного комплексного показника  конкурентоспроможності підприємства. В окремих дослідженнях стверджується, що узагальнюючим показником конкурентоспроможності підприємства є прибутковість господарської діяльності та стійкі позиції на ринку. Однак, як показує практика вітчизняних  підприємств, відбуваються маніпуляції з розмірами прибутку для прикриття фактичних результатів діяльності. Так, Л.А. Євчук зазначає, що внаслідок недосконалості системи оподаткування вітчизняним суб'єктам господарювання «доводиться вести бухгалтерський облік у чотирьох варіантах: перший – для себе; другий – для податкової адміністрації; третій – для інспекторів, які здійснюють перевірку; четвертий – для надання різних форм звітів і довідок» [10].

Класиком теорії конкуренції  і конкурентоспроможності вважається М.Портер, вагомим внеском якого є дослідження категорії «конкурентних переваг» – ключових чинників успіху, характерних для певного підприємства (галузі), що надають йому переваги над конкурентами (іншими галузями). Із

теорії конкурентних переваг  М. Портера випливає низка принципових положень, серед яких найважливішими є такі:

1) конкурентоспроможність  характеризується ефективністю  використання ресурсів, які перебувають  у розпорядженні фірми, і може  бути визначена показником рентабельності  виробництва;

2) показник конкурентоспроможності може визначатися лише відносно інших підприємств-конкурентів;

3) існує два шляхи підвищення  конкурентоспроможності фірми –  зниження собівартості продукції  (зростання прибутків, рентабельності  виробництва, ріст частки ринку)  і диференціація товарів (пошук нових, незайманих ніш на ринках збуту) [29].

Подібну думку висловлює  також І. Ансофф, який розглядає конкурентоспроможність через конкурентний статус фірми. Він  трактує це поняття як позицію  фірми в конкуренції, як вимірник становища фірми на ринку [3]. Таке тлумачення І. Ансоффа в економічному змісті є близьким до поняття конкурентної переваги М. Портера, оскільки вони обидва вважають, що необхідно зіставляти рівні фактичної й базової продуктивності використання ресурсів фірми.

На відміну від М. Портера, І. Ансофф визначає показник продуктивності як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, відкоригований на ступінь «оптимальності» стратегії фірми й ступінь відповідності потенціалу фірми цій оптимальній стратегії.

Зрозуміло, що класифікація чинників конкурентоспроможності підприємства на внутрішні і зовнішні, групові та первинні не охоплює всіх сторін такого складного економічного явища, яке досліджується. Так, Р.А. Фатхутдінов вважає, чинники, які формують конкурентні переваги фірми, можуть бути тактичними й стратегічними [35].

А. Маренич та Т. Астахова пропонують при оцінці конкурентоспроможності враховувати лише два чинники: конкурентоспроможність товарів, що виробляються, та ефективність виробництва й системи управління даного підприємства [20]. Й.М. Ліфіц дотримується іншого підходу. Він виділяє якість та ціну як вирішальні чинники, для забезпечення належного рівня яких необхідно здійснювати вплив на інші чинники: виробничі, збутові та сервісні. Крім того, на відміну від інших, Й.М. Ліфіц розглядає макроекономічні чинники: економічну політику держави, стан фінансової системи, нормативно-технічної бази, зовнішньоекономічну стратегію держави [16].