Оцінка та основні напрямки підвищення конкурентоспроможності підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності

За компонентою «маркетинг» пропонується оцінювати рівень маркетингових досліджень, товарну, цінову, збутову та комунікативну політики.

Фінанси містять  процеси, пов’язані із забезпеченням  ефективного формування та використання коштів підприємства, зокрема такі чинники, як активи, прибутковість, обсяги інвестицій, оборотні кошти, кредитна політика тощо.

Під час компоненти «персонал» охоплюються такі чинники, як управлінський персонал, кваліфікація працівників, кадрова політика, система  стимулювання праці, плинність кадрів тощо.

До науково-дослідного потенціалу входять чинники, які  характеризують дослідницьку базу, інтенсивність  і ефективність досліджень у грошових і якісних показниках, наявність  патентів тощо [32].

Пропонується  розглядати чотири типи негативних загроз, серед яких загрози, які перешкоджають успішному досягненню цілей підприємства; загрози, пов’язані з негативними силами, які спричиняють підвищення рівня ризику під час реалізації стратегії підприємства; загрози, що виникають через збільшення обсягів ресурсів, необхідних для реалізації стратегії підприємства; загрози зниження прибутковості чи погіршення очікуваних фінансових показників[7].

 

 

 

Таблиця 2.1

Приклад застосування SWOT- аналізу для підприємства [14]

Потенційні внутрішні сильні сторони: - імідж підприємства у споживачів; - лідерство на ринку; - наявність фінансових ресурсів; - ефективна стратегія, менеджмент; - економія на масштабі; - нижчі відносні витрати; - кращі виробничі можливості; - досвід у певній сфері; - наявність нових технологій тощо.

Потенційні зовнішні можливості: - здатність обслуговувати додаткові групи споживачів, вийти на нові ринки, сегменти; - можливість розширення асортименту для більшого задоволення потреб клієнтів; - здатність використовувати ноу-хау; - зниження торгових обмежень на іноземних ринках; - вертикальна інтеграція; - послаблення позицій конкурентів тощо.

Потенційні внутрішні слабкі сторони: - відсутній чіткий стратегічний напрям розвитку; - застаріле обладнання; - низька прибутковість через такі причини…; - відсутність певних навичок і здібностей у ключових сферах діяльності; - внутрішні виробничі проблеми; відставання у сфері досліджень і розробок; - вузький асортимент продукції; незадовільний імідж на ринку; погана збутова мережа; незадовільна організація маркетингової

Потенційні зовнішні загрози: - вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами; збільшення збуту товарів-субститутів; - повільне зростання чи стагнація ринку; - несприятливі зміни курсів валют чи торгової політики іноземних урядів; - жорсткі законодавчі вимоги; - зростання вимогливості споживачів і постачальників; - сильна залежність від зниження попиту і життєвого циклу розвитку

Продовження табл.2.1

діяльності; - нестача коштів; - вища відносна собівартість виробництва.

бізнесу; - зміна потреб і смаків споживачів; - несприятливі демографічні зміни тощо.

 

Сьогодні для  успішного функціонування промислового підприємства на ринку оцінка його конкурентоспроможності є об'єктивною необхідністю.

SWOT-аналіз є  найпопулярнішим інструментом стратегічного управління, який спрямований на формування портфелю стратегій підприємства з урахуванням впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища.

Для підвищення рівня своїх конкурентних позицій  кожне підприємство має оцінити  свою конкурентоспроможність та розробити ефективні напрями її підвищення. І саме оцінка рівня конкурентоспроможності є вихідним етапом для розробки стратегічних альтернатив щодо максимального удосконалення діяльності підприємства, виявлення його прихованих потенційних можливостей та підвищення конкурентних позицій підприємства [23].

 

 

РОЗДІЛ  ІІІ

НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПРИ ЗДІЙСНЕННІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

3.1. Впровадження  концепції інтегрованого управління  стратегією як необхідна умова підвищення конкурентоспроможності українських підприємств

 

Впровадження  концепції інтегрованого управління стратегією вимагає від українських  компаній величезної попередньої роботи. Це пов'язано і з відсутністю  в них чітко сформульованої стратегії, спрямованої на створення міжнародної конкурентної переваги, і довгострокових планів розвитку, і недоліками поточної роботи з управління персоналом, і відсутністю

досвіду розробки та впровадження подібних методологій. Тільки за умови вирішення цих питань можна забезпечити ефективність використання пропонованої методології управління людськими ресурсами для

підвищення  міжнародної конкурентоздатності українського бізнесу [24].

Однією з  передумов успішної розробки та впровадження концепції інтегрованого управління стратегією українськими компаніями є наявність у них стратегічних цілей. Однак, українські компанії здебільшого не тільки не мають чітко сформульованої довгострокової стратегії, але і не завжди ясно

представляють свої пріоритети на найближчі два-три роки. Максимальний термін, на який здійснюється планування на українському підприємстві, складає один рік. Компанія, що розробляє середньостроковий і

довгостроковий  бізнес-план своєї діяльності, який формулює хоча б стратегічні фінансово-економічні цілі компанії, може по праву бути прираховано до унікального явища [24].

Відповідно  до західної економічної теорії та практики управління загальна стратегія  компанії поділяється на ряд функціональних, і стратегія в області фінансів є лише однією з них. Не менш важливе значення в забезпеченні конкурентоздатності компанії, у тому числі й міжнародної, займають такі функціональні стратегії, як стратегія в області персоналу, техніки та технології, виробництва, закупівель, збуту і маркетингу. Безумовно, при розрахунку довгострокового бізнес-плану відбувається планування закупівель, збуту й обороту, інвестицій в устаткування і т. ін. однак це планування в більшому ступені є прогнозуванням, що підганяється під поставлені фінансово-економічні цілі. Йому не передує глибокий аналіз цих сфер і тим більше розробка їхніх стратегій для того, щоб діяльність компанії в них максимально була спрямована на досягнення загальної стратегічної мети, що не завжди виражається фінансово-економічними термінами [8].

Таким чином, впровадження українськими компаніями пропонованої концепції інтегрованого управління стратегією, насамперед, вимагає розробки нової або аналізу вже переслідуваною компанією стратегії. Обидва ці варіанта рекомендується починати з проведення стратегічного аудита компанії, тобто аналізу її вихідної ситуації в області стратегії, спрямованого на визначення того, які цілі зараз переслідує компанія і який образ формує свою міжнародну конкурентоздатність. Метою проведення стратегічного

аудита є  виявлення сильних і слабких сторін компанії як бази для розробки успішної стратегії або стратегічних рекомендацій у відношенні:

- конкурентної  позиції на ринках, в першу  чергу міжнародних, виходячи з  поточного асортименту продукції  або послуг і географії продажів;

- техніки, технології, стану і завантаження виробничих потужностей для промислових підприємств;

- основного  виду діяльності для компаній  сфери послуг, наприклад, глибокий  аналіз структури збуту й обороту  по категоріях і товарних позиціях  у роздрібній мережі;

- управління й організаційної структури;

- фінансово-економічного  стану [24].

Визначення  міжнародної конкурентної позиції  компанії пропонує дослідження й  аналіз:

- динаміки й  структури збуту та обороту  за основними групами продуктів  регіонам, галузям-споживачам і основним клієнтам;

- організації  збуту;

- концепції  маркетингу і ціноутворення;

- рівня конкуренції в окремих сегментах ринку [24].

Оцінка техніко-технологічного стану українського підприємства повинна  містити в собі опис наступних  позицій:

- діючі та  законсервовані виробничі потужності;

- оцінка морального  та фізичного зносу виробничих  потужностей;

- оцінка виробничих  потужностей з погляду відповідності  сучасним міжнародним вимогам  якості продукції;

- оцінка можливості  модернізації виробничих потужностей.

За результатами техніко-технологічного стану підприємство повинне буде одержати вихідні дані для здійснення оцінки технічної потреби в інвестиціях і розробити варіанти плану-графіка інвестицій на період до п'яти років, що будуть покладені в основу різних сценаріїв стратегічного бізнес-плану підприємства. Рекомендується розраховувати як мінімум два сценарії стратегічного бізнес-плану компанії – оптимістичний і песимістичний [24].

Проведення  об'єктивного фінансово-економічного аналізу представляє для українських  підприємств одну з досить складних задач, оскільки вони здебільшого не ведуть управлінського обліку на основі західних методологій, а українська бухгалтерська звітність спотворює реальну фінансово економічну ситуацію компанії і не підходить для цілей прийняття стратегічних управлінських рішень. Тому, перед проведенням фінансово-економічного аналізу українським підприємствам буде потрібно спочатку провести перерахування ряду фінансових показників за західноєвропейською методологією обліку, з метою одержання реальних даних управлінського обліку.

Після проведення робіт з фінансово-економічного аналізу результатів діяльності по компанії в цілому, а також  по місцях виникнення витрат і за групами  продуктів, компанія зможе одержати повну уяву про прибутковість чи збитковість окремих груп продуктів своєї діяльності й прийняти рішення про виключення їх зі свого бізнес-портфеля. Аналіз управління й організаційної структури компанії означає створення докладних органіграм підрозділів і місць виникнення витрат, опис основних бізнес-процесів і застосовуваних інформаційних технологій, дослідження питань чисельності, структури та розподілу персоналу й системи стимулювання [33].

Результати  проведення організаційно-управлінського аудита в ряді українських компаній показують, що організаційна структура дуже часто не є ефективною для їхньої сфери бізнесу та не враховує ряду особливостей й перспектив розвитку компанії. У зв'язку з цим однією з першочергових задач є оптимізація старої або розробка нової організаційної структури компанії, що відповідає переслідуваній стратегії. Моделювання організаційної структури містить у собі такі напрямки робіт як визначення структурних одиниць, визначення відносин адміністративної підпорядкованості, визначення інших відносин підпорядкованості, виявлення синергетичних потенціалів. У рамках нової або оптимізованої організаційної структури компанією повинні бути розв’язані наступні задачі:

- визначення  необхідних функцій та їхнього  виду (центральні, допоміжні);

- установлення  числа ієрархічних рівнів;

- визначення  ступеня централізації повноважень  й відповідальності на різних  рівнях;

- визначення  складу основних підрозділів;

- побудова внутрішньо-організаційних зв'язків [24].

При проведенні оптимізації організаційної структури  українським компаніям рекомендується особливу увагу приділяти двом основним питанням.

Перший з  них – оптимізація і перерозподіл функціональних обов'язків між підрозділами у випадку виявлення дублювання функцій та виконання їх у підрозділах, до компетенції яких вони не відносяться [24].

Однак, набагато більше критичними є ситуації, коли функції не просто виконуються в  невластивих їм підрозділам, а не реалізуються взагалі. В українських  компаніях це, насамперед, стосується питань стратегії та людських ресурсів. Створення цих підрозділів в організаційній структурі компанії на першому рівні управління життєво необхідно для проведення міжнародної конкурентної боротьби.

По-друге, українським  компаніям необхідно провести оптимізацію  кількісних характеристик організаційної структури – числа безпосередніх підлеглих по рівнях управління, структурного й кількісного коефіцієнтів централізації, радіуса адміністрування, рівня спеціалізації, коефіцієнтів структурної напруженості, дотримання норм керованості й ін.

Після оптимізації  або моделювання організаційної структури за результатами організаційно-управлінського аудиту українським компаніям рекомендується провести оптимізацію чисельності й витрат на персонал, а також оптимізацію структури витрат на персонал [24].

Проведення  оптимізації чисельності, структури та витрат на персонал зажадає від українських підприємств величезної роботи з пошуку галузевої порівняльної інформації. Мова йде про одержання порівняльних показників інших компаній цієї галузі. Ця інформація може бути отримана шляхом

проведення інтерв'ю з галузевими експертами, запиту інформації в західноєвропейських компаній, що не працюють на українському ринку й не розглядають українські підприємства як конкурентів, а також неформальних бесід з керівниками та фахівцями конкуруючих компаній з обміну досвідом. Оптимізація чисельності, структури й витрат на персонал також зажадає від українських компаній вивчення та впровадження західноєвропейських технологій планування та контролінгу персоналу.

За результатами проведення стратегічного аудиту розробляється стратегія компанії, що включає формулювання, як загальної стратегічної мети, так і її конкретизацію в окремих сферах діяльності, тобто розробку функціональних стратегій підприємства, кожна з яких повинна також бути спрямована на