Оцінка та основні напрямки підвищення конкурентоспроможності підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності

досягнення  високого рівня міжнародної конкурентоздатності. У найбільш універсальному варіанті до складу функціональних стратегій включаються, як правило, стратегія маркетингу, стратегія закупівель, стратегія в області техніки, технології й інвестицій, стратегія в області організації та персоналу, стратегія в області економіки і фінансів, стратегія збуту й обороту [24].

 

 

 

3.2. Створення  високого кадрового потенціалу  для підвищення конкурентоспроможності

 

Конкретизація кожної з функціональних стратегій  стає базою для розробки Balanced Scorecard – збалансованої системи показників, що переводить стратегію в конкретні заходи та напрямки дій. Стратегія в області персоналу, сформульована як «створення високого кадрового потенціалу, здатного забезпечити міжнародну конкурентоздатність» заснована на таких факторах успіху як підвищення кваліфікації співробітників, розробка ефективної системи стимулювання персоналу та людських ресурсів, розвиток кар'єри співробітників. Ці фактори успіху у свою чергу стають основою для розробки цільових показників Balanced Scorecard, що, наприклад, могли б виглядати в такий спосіб [1]:

1. Кількісні  показники:

- плинність  персоналу – оцінка за процентним  відхиленням від планового показника;

- розмір фонду  оплати праці – оцінка за  процентним відхиленням від планового фонду оплати праці;

- дотримання  планової чисельності персоналу  – оцінка процентним відхиленням  від планового показника [24].

2. Якісні показники:

- оцінка персоналу  пропонованим вимогам – оцінка  керівництва;

- ступінь задоволеності  персоналу умовами праці – оцінка за результатами опитування персоналу;

- заповнюваність  вакансій – оцінка керівництва.

Розробивши  систему показників Balanced Scorecard по кожній її складовій – фінанси, клієнти, бізнеси-процеси та персонал, компанія на початку кожного періоду визначає й погоджує зі співробітником [24].

У приведеному  прикладі цю роботу здійснює директор по персоналу або людських ресурсах і начальник підрозділів цієї дирекції, цільовий рівень показника, наприклад, плановий фонд оплати праці, плановий

рівень плинності  кадрів і т. ін. Наприкінці періоду  відбувається оцінка досягнення співробітником поставлених перед ним цілей  і здійснюється розрахунок преміальної  частини заробітної плати, а також  оцінка потенціалу. Таким чином, компанія починає регулярну роботу зі схеми, описаної в попередньому пункті концепції інтегрованого управління стратегією.

У зв'язку з тим, що зовнішні концепції інтегрованого  управління стратегією зажадає від  українських компаній величезної попередньої  роботи, напрямки якої були описані вище, перший етап впровадження все-таки вимагає попередньої адаптації самої концепції. У противному випадку буде досить складно забезпечити успіх впровадження всіх елементів концепції.

Перший етап впровадження концепції, припускає  трохи змінений, адаптований варіант концепції, що враховує складну вихідну ситуацію роботи українських компаній в області кадрової роботи. Схема даного варіанта концепції представлена на рис. 3.1.

Зміни стосуються головним чином того, що на першому  етапі після розробки стратегії та системи збалансованих показників доцільніше спочатку повести оцінку потенціалу і відповідності співробітника займаної посади, а потім вже погоджувати з ним рівень досягнення поставлених цілей. У противному випадку постановка стратегічних цілей перед персоналом, що не в змозі їх виконати, приведе до демотивації співробітників і зниження ефективності їхньої діяльності. Масове звільнення працівників, що не відповідають займаній посаді неможливо, тим більше топ-менеджерів, для роботи з якими в першу чергу і розроблена концепція інтегрованого управління стратегією, оскільки ставить під загрозу існування самої компанії [24].

Українським підприємствам  необхідно, насамперед, розробити індивідуальну  методологію оцінки персоналу, яка  б враховувала особливості їхнього бізнесу і стратегії. При виявленні невідповідності співробітника займаної посади рекомендується негайно почати роботу з пошуку у нового кандидата як всередині, так і поза компанією. Наприкінці періоду здійснюється розрахунок преміальної частини заробітної плати співробітника й приймається рішення про його відповідність посаді, розвитку потенціалу,

звільнення  або переведення на іншу позицію  – вниз або нагору за кар'єрними сходами в залежності від результатів  його оцінки.

Тільки після  проведення першого етапу впровадження концепції, адаптованої у відповідності зі схемою, представленої на рис. 3.1., рекомендується здійснення другого етапу. Далі проводиться регулярне управління людськими ресурсами компанії на основі концепції інтегрованого управління стратегією [24].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.1. Адаптована схема концепції інтегрованого управління стратегією для впровадження на першому етапі

 

З огляду на той  факт, що українські компанії володіють  обмеженим запасом часу для забезпечення міжнародної конкурентної переваги в боротьбі з іноземними фірмами шляхом використання організаційної

компетенції в  області управління персоналом, важливим моментом є визначення термінів розробки й впровадження концепції, що були б  досить швидкими, але в той же час забезпечували якість впроваджуваних методологій та всієї концепції інтегрованого управління стратегією [24].

Рекомендуються  наступні терміни впровадження концепції:

Перший рік  – адаптація методологією концепції  до особливостей компанії і впровадження першого етапу концепції для топ-менеджерів.

Другий рік  – впровадження регулярної схеми  концепції для топ-менеджерів і  першого етапу для менеджерів середньої ланки.

Третій і  четвертий роки – відпрацьовування регулярної схеми концепції та її методологій для топ-менеджерів і менеджерів середньої ланки.

П'ятий рік –  впровадження концепції інтегрованого  управління стратегією для інших  керівних співробітників компанії, але  не нижче четвертого рівня управління в організаційній структурі компанії [24].

 

ВИСНОВКИ

 

Проблема конкурентоспроможності має в сучасному світі універсальний характер. Від того, наскільки успішно вона вирішується, залежить рівень економічного та соціального життя в будь-якій країні.

В умовах становлення і розвитку ринкових відносин перед кожним підприємством постає проблема оцінки своєї конкурентоспроможності з тим, щоб посилити конкурентну позицію та відповідно запропонувати ефективні напрями її підвищення. Оцінка конкурентоспроможності є вихідним етапом для розробки стратегічних альтернатив щодо підвищення конкурентних позицій підприємства.

Сьогодні для  успішного функціонування промислового підприємства на ринку оцінка його конкурентоспроможності є об'єктивною необхідністю. Як процес виявлення  сильних і слабких місць підприємства вона дає можливість максимального удосконалення його діяльності та виявлення його прихованих потенційних можливостей.

Важливою умовою забезпечення конкурентоспроможності підприємств  є ефективне використання ресурсів, кваліфікації та здібностей персоналу, досягнень сучасного менеджменту, інноваційних, інформаційних та фінансових можливостей підприємства, а також існування довгострокової стратегічної мети та плану розвитку підприємства.

Розглянувши теоретичні та практичні аспекти оцінки конкурентоспроможності підприємств, можна зробити деякі висновки та надати пропозиції щодо підвищення її рівня в умовах ринкових відносин. Конкурентоспроможність, - як соціально-економічна категорія - це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. Поняття конкурентоспроможності інтерпретується і аналізується в залежності від економічного об'єкту, що розглядається.

В багатогранній роботі по досягненню конкурентоспроможності важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати  та давати змогу оцінювати конкурентоспроможність того чи іншого об'єкту.

В даній роботі були узагальнені методичні підходи до оцінки рівня конкурентоспроможності, що дозволяє обґрунтувати алгоритм проведення аналізу конкурентних переваг  підприємств, який процедурно є складним процесом. Очевидно, що об'єктивність оцінки буде визначатися повнотою, достовірністю та доступністю інформації і кваліфікацією фахівців, які виконують дану роботу.

Запропонований  методичний підхід до визначення показника  фактичної інтегральної конкурентоспроможності підприємства дозволить врахувати вплив на конкурентоспроможність видів діяльності підприємства, показників якості продукції, ринків та їх значущості. Однак конкурентоспроможність підприємства залежить від великої кількості показників, які змінюються внаслідок дії чинників зовнішнього та внутрішнього середовищ, тому система оціночних показників повинна бути відкритою і за необхідності може доповнюватися.

В роботі також  була запропонована концепція інтегрованого управління стратегією і налагодження регулярної роботи з управління і розвитку людських ресурсів, що дозолить підвищити рівень конкурентоспроможності, але важливим також стає питання збереження високого рівня кадрового потенціалу як фактора міжнародної конкурентоздатності компанії.

 

СПИСОК  ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

1. Corbae, Gerald; Jensen Jakob B.; Schneider, Dirk. Marketing 2.0: Strategies for Close Customer Relationships – Springer – Verlag Berlin Heidelberg New York,2003
2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография НОВОСТИ», 2000. – 459 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. Ю.Г. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.
4. Балабанова Л.В., Холод В.В. Маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств, стратегічний підхід. – Донецьк: ДонДУЕТ, 2006. – 294 с.
5. Баркан Д.И. Маркетинг для всех. – Ленинград: Культ-информ-пресс, 1991. – 256 с.
6. Буркинский А.В., Лазарева Е.В., Агеева И.Н. Конкурентоспособность продукции и предприятия. – Одесса: ИПРЭЭИ НАН Украины, 2002. – 132 с.
7. Вествуд Дис. Маркетинговый план. – СПб.: Питер, 2001. – 256 с.
8. Грішнова О. Конкурентоспроможність персоналу підприємства: критерії визначення та показники вимірювання / О. Грішнова, О. Шпарко // Україна: аспекти праці. – 2004. – № 3. – С. 3-9.
9. Економічний словник-довідник/ За ред. Мочерного С.В. – К.: Феміда, 1995. - 367 с.
10. Євчук Л.А. Теоретичні аспекти розвитку конкурентоспроможності підприємств в агропромисловому виробництві // Економіка АПК.– 2005.– №8. – С. 120–125.
11. Кваснюк Б.Е. Прочный фундамент для становления конкурентной политики // Економіка України.– 2004.– №10. – С. 87–88.
12. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент [Текст] : навч. посіб. / Г.І. Кіндрацька – К.: Знання, 2006. – 366 с. – ISBN 966-8148-65-7.
13. Кудрявцев В.В. Совершенствование конкурентных стратегий мясоперерабатывающих предприятий // Мясная индустрия.– 2007.– №4. – С. 17–20.
14. Кузьмін О.Є., Горбаль Н.І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Підручник. – Львів: Компакт-ЛВ, 2005. – 304 с.
15. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. – СПб.: Наука, 2001. – 589 с.
16. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001. – 224 с.
17. Магомедов М.Д., Корочкова С.И. Методика оценки конкурентного потенциала предприятий пищевой промышленности // Пищевая промышленность.– 2005.– №11. – С. 32–33.
18. Малік М.Й., Нужна О.А. Конкурентоспроможність аграрних підприємств: методологія і механізми. – К.: ННЦ ІАЕ, 2007. – 270 с.
19. Малыш М.Н., Фомченкова Л.В., Жужгина И.А. Конкурентоспособность – гарантия устойчивости мясного рынка // Мясная индустрия.– 2006.– №1. – С. 19–22.
20. Маренич А., Астахова І. Управление конкурентоспособностью предприятия // Бизнес-Информ.– 1996.– №5 – С. 23–27.
21. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. – Москва: Познавательная книга плюс, 1999. – 592 с.
22. Мочерний С.В. Економічна теорія. – К.: Академія, 1998. – 464 с.
23. Научні статті [електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.rusnauka.com/13_NMN_2011/Economics/10_83974.doc.htm
24. О. С. Шилець. Підвищення міжнародної конкурентоздатності українських компаній на основі інтегрованого управління людськими ресурсами. - Вісник Хмельницького національного університету 2010, № 2, T. 3
25. О.О. Рудич. Методичні підходи до оцінки конкурентоспроможності м’ясопереробних підприємств. – Актуальні проблеми економіки №8 (110), 2010.
26. Палкін Ю., Заровна Н. Економічний закон конкуренції/ Економіка України. – 1995. - №8.
27. Піддубний І.О., Піддубна А.І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Навч. Посібник. – Х.: ІНЖЕК, 2004. – 264 с.
28. Портер М. Конкуренция: Уч. пос. – Москва: Вильямс, 2001. – 495с.
29. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993. – 896 с.
30. Портер М. Стратегія конкуренції. – К.: Основи, 1998. – 390 с.
31. Потенціал підприємства: формування та оцінювання: конспект лекцій [Електронний ресурс]. -  Режим доступу: eprints.kname.edu.ua/147/1/Потенц_предпр_конспект.doc
32. Радченко К.І. Стратегічний аналіз в бізнесі: Навчальний посібник. – Львів «Новий – Світ – 2000», - 2003.
33. Тренев В.Н. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт / В.Н. Тренев, М.И. Магура, С.В. Леонтьев. – М. НИИ труда, 2002. – 108 с.
34. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства (організації). / За ред. І.Ю. Сіваченка. – К.: ЦУЛ, 2003. – 186 с. 
35. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Маркетинг, 2002. – 886 с.
36. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. 2-е изд. – Спб.: Изд-во «Питер», 2002. – 448 с.
37. Шегда А.В., Литвиненко Т.Г., Нахаба Г.П. Оценка конкурентоспособности аграрных предприятий // Фінанси України.– 2003.– №8. – С. 66–73.
38. Юданов Ю.А. Конкуренция. Теория и практика. Уч.-практ. пособие. – Москва: ГНОМ-ПРЕСС, 1998. – 384 с.