Организационная культура и ее совершенствование в Жилищно-коммунальном хозяйстве г. Армянска

Неформальные  отношения с ним значат больше, чем формальная должность и занимаемый пост, многое строится на доверии руководителя к своим подчиненным. В организациях с культурой власти ценится сила личности и сила ресурсов, терпимость сотрудников к риску и неопределенности. Такого рода организации быстро реагируют  на изменения, успех их деятельности зависит от качества решений, принимаемых  в «центре», зачастую на интуитивном  уровне. Для менеджера, ориентированного на власть, важно помнить о том, что если он позволит другим оценивать  себя, то сможет тем самым развиваться  и усиливать свое влияние [33, с. 104]. Если он из-за страха принизить свой образ лидера будет уклоняться от поиска информации о себе, то вскоре вообще остановится в развитии.

Для культуры власти критичен размер организаций. Чем она больше, тем сложнее обеспечить централизованный контроль. Выходом может быть создание относительно независимых дочерних предприятий с централизованным финансовым контролем. Для культуры власти характерна атмосфера конкуренции среди сотрудников, а это по душе далеко не всем, отсюда и достаточно высокая текучесть кадров. Этот тип эффективен, когда скорость принятия решений важнее тщательной работы над деталями, когда промедление дороже возможной ошибки, которую можно затем исправить.

Культура  роли. Она характерна для бюрократических организаций с большой степенью формализации процедур. Они подобны храму, где «колонны» образуют узко специализированные отделы, например, бухгалтерия, маркетинг, склад и т.д., а их деятельность координируется руководящей «крышей». По словам Рольфа Рюттингера, в утрированной форме различие между организациями, ориентирующимися на власть и на роли, такое же, как между диктатурой и конституционной монархией. Высокая степень формализации достигается за счет неукоснительного соблюдения сотрудниками принятых правил и процедур. Основной источник власти – сила положения, а сила специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Эффективность культуры роли зависит не от конкретных личностных особенностей сотрудников, а от рационального распределения работы и ответственности. Коммуникации между сотрудниками носят формальный характер и осуществляются в письменном виде в соответствии с правилами и процедурами [39, с. 54].

Культура  роли плохо адаптируется к изменениям. Для успешной работы в этих условиях важно стабильное окружение, а также контролируемый, предсказуемый рынок. Эта культура создает условия для профессионального роста узких функциональных специалистов, но разрушительна для сотрудников, которые стремятся к «творческой» самостоятельности и ориентированы на результат. Ярким примером может служить культура большинства советских, а теперь и украинских ВУЗов, где оценка работы сотрудников определяется в основном не по их результатам, а по знанию и соблюдению «корпоративных правил игры». Корректное поведение «младших» по должности по отношению к «старшим» ценится гораздо выше эффективности действий.

Культура  задачи. Она ориентирована на конкретный проект или работу. Образно культуру задачи можно представить в виде сети, где в узлах сосредоточена власть. Главное для нее состоит в выполнении нужной работы, где цели каждого сотрудника подчинены общей цели, а личный статус уже не важен. Личные потребности и социальные соображения игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью. Коммуникации определяются ситуацией – письменные или устные, формальные или неформальные, все подчинено интересам выполнения задачи. Контроль осуществляется по результатам работы, ценится сила специалиста и умение работать в команде. Основой организации, ориентированной на культуру задачи, являются рабочие команды или группы, создаваемые под решение конкретной проблемы. Поэтому эта культура наилучшим образом соответствует организациям, гибко и чутко реагирующим на изменения на рынке или во внешнем окружении [27, с. 48].

Проблема  состоит в распределении ресурсов для различных проектов, поэтому  она обычно не дает сбоев в благоприятных  условиях, когда ресурсы доступны всем. Когда же ситуация неблагоприятна, она может переродиться в культуру власти или роли, когда менеджер вынужден использовать силу положения  для справедливого, по его мнению, распределения ресурсов. Для менеджера  в этой культуре есть опасность анархии, необходимо добиться, чтобы творческий коллектив подчинялся определенным правилам. Этого достичь достаточно тяжело, поскольку у большинства  сотрудников с ориентацией на задачу не появляется угрызений совести, когда они переступают через  правила и указания или ломают их, если они стоят на пути решения  проблемы.

Таким образом, культура эффективна, когда продуктом организации является решение проблемы. Она характерна для рекламных агентств, крупных консалтинговых компаний, то есть для тех, у кого развита проектная работа [20, с. 39].

Культура  личности. Это своеобразный тип культуры, когда организация создается для содействия реализации интересов одной или нескольких личностей внутри организации. Образно ее можно представить в виде звездного неба, где ярко светит одна или несколько звезд, а остальные просто не заметны в их свете. Специфичность такого рода организаций состоит в том, что цели одного или нескольких сотрудников приоритетны перед корпоративными целями. Организации с культурой личности, по сути, обязаны своим существованием этой Личности, поэтому все подчинено ее интересам.

Основа  власти в таких организациях – сила специалиста, ведь от профессионализма одного человека здесь может зависеть все. Культуру личности можно назвать культурой независимых профессионалов, которые превыше всего ценят личную свободу, а обязательства перед организацией воспринимают как неизбежное, хотя и не самое приятное условие для достижения собственных целей. Она характерна для адвокатских контор, различного рода творческих союзов, небольших консультационных фирм. Менеджеру в организации с культурой личности приходится нелегко, сила положения не подкрепленная силой ресурсов здесь не действует, доказать свою силу специалиста практически нереально, остается сила личности. Таким образом, менеджер должен быть очень сильной личностью, чтобы оказывать влияние на поведение «звезд» или контролировать доступ к необходимым ресурсам и настаивать на подотчетности за их использование.

Предпочтительный  тип культуры во многом зависит от состояния организации. Она, как правило, находится в одном из трех состояний [14, с. 73]:

1. Устойчивое, когда почти все виды деятельности могут быть алгоритмизированы в силу своей предсказуемости. Здесь лучше подходит культура роли.
2. Аварийное, когда обычные правила и инструкции не срабатывают, и где интуиция и скорость принятия решения важнее, чем логический анализ и творческое решение проблем. Для него характерна культура власти или личности.
3. Состояние развития, возникающее с изменением ситуации и появляющимися вследствие этого проблемами. Организация должна адаптироваться к новым требованиям, поэтому в данном случае лучше подходит культура задачи.

Модель, в которой в более общем  виде представлена связь между культурой  и результатами деятельности организации  представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность) [7, с. 40].

Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.

Во-первых,  адаптивная культура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Организационная культура должна помогать реализовать выбранную  стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает  недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей [23, с. 26].  

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни характеризуют глубину исследования.

Артефакты – это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками [26, с. 48].

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям [30, с. 57].

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или  же прежний лидер пересмотрит  стратегию и политику. И тогда  провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих  целей, сотрудники обретут уверенность  в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к  провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень – уровень базовых представлений.

Итак, знание ведущего типа культуры организации  позволяет оценивать совместимость  культур различных предприятий, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. В  основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном  звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной  культуре системы с учетом маркетинговой  ориентации.

1.3. Формирование и критерии  анализа организационной культуры

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации  формируется та культура, которая  изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом  и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной  культуры вносит ее выше руководство.

Именно  поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной  культуры – основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой [20, с. 54].

Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой коллективный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. Проблемы внешней и внутренней интеграции по Э. Шайну выглядят следующим образом.

  Проблемы  внешней адаптации и выживания:

1. Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.
2. Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
3. Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.
4. Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.
5. Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задание [24, с. 37].

  Проблемы  внутренней интеграции:

1. Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.
2. Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.
3. Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
4. Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами, и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе.
5. Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.
6. Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и не подвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса [24, с. 40].