Организационная культура и ее совершенствование в Жилищно-коммунальном хозяйстве г. Армянска

  Процесс  внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на  рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему  окружению. Это процесс достижения  организацией своих целей и  взаимодействия с представителями  внешней среды. В данном процессе  решаются вопросы, имеющие отношения  к выполняемым задачам, методам  их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п.

  Люди  должны знать реальную миссию  своей организации, а не то, что так красиво говорится с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии [29, с. 41].

  Следующая  группа вопросов относится к  установлению целей и выбору  средств их достижения. В одних  организациях работники участвуют  в установлении целей и, таким  образом, принимают на себя  ответственность за их достижение. В других работники участвуют  только в выборе методов и  средств достижения целей. Р. Акофф выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей (рис. 1.1) [34, с. 74].

  В  любой организации работники  склонны участвовать в следующих  процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отношения автократии

 

 

Корпоративный тип культуры

Отношения

«Доктор - Пациент»

 

Консультативный тип культуры

Отношения автономии

 

 

Партизанский  тип культуры

Отношения демократии

 

Предпринимательский тип культуры

Низкая

Высокая

Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Рис 1.1. Типология организационной культуры

 

1. Корпоративный  тип культуры. Низкая степень  привлечения работников к установлению  целей, низкая степень привлечения  работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный  тип культуры. Высокая степень  привлечения работников к установлению  целей, низкая степень привлечения  работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения доктор-пациент (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. Партизанский тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский  тип культуры. Высокая степень  привлечения работников к установлению  целей, высокая степень привлечения  работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые по целям или по результатам, компании со структурой перевернутой пирамиды) [38, с. 49].

Работники нуждаются в приемлемых способах доведения до представителей внешней  среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы коллектив  знал о том, когда можно допустить  неудачу.

  Процесс  внутренней интеграции связан  с установлением и поддержанием  эффективных отношений по работе  между членами коллектива. Это  процесс нахождения способов  совместной работы и сосуществования  в организации.

  Процесс  внутренней интеграции часто  начинается с установления специфики  в отношении себя, что относится  как к определенным группам  (субкультурам), так и ко всему  коллективу организации [29, с. 58].

  На  всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и  стиль) во многом может определять  культуру организации. В очень  большой степени влияние лидера  или основателя компании на  формирование культуры проявляется,  если он является сильной личностью  (ярко выраженная управленческая  культура), а организация только создается. Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли;
• образцы национальной культуры [23, с. 38].

  Принятие  компанией определенной культуры  может быть связано со спецификой  отрасли, в которой она действует,  со скоростью технологических  и других изменений, с особенностями  рынка потребителей и т. п.  Известно, что компаниям отраслей  «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения».

Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям  отраслей «высокой технологии» присуще  наличие культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует [21, с. 38].

Особо выделим  три фактора, которые играют определяющую роль в и поддержании организационной  культуры:

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы.
2. Деятельность высшего руководящего звена. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. 
3. Методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация) [17, с. 49].

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной  культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия, в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
• «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
• «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
• конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
• «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала [8, с. 50].

Итак, формирование организационной  культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое

 

 

Выводы по первому разделу

 

 

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых  членами организации. Выделяются различные  уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости  от преобладания элементов того или  иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Также можно сказать, что организационная  культура не является монолитом, а состоит  из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих  или ослабляющих культуру организации  в целом. Сила культуры зависит от масштабов основных ее атрибутов  членами организации, а также  от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации  и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает  влияние культура общества, внутри которого, данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как  оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо  противоположным действием по отношению  к ее поддержанию. Изменения в  поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.

 

 

РАЗДЕЛ  2 

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА Г. АРМЯНСКА

2.1. Причины изменения организационной культуры

 

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются  только потому, что противоречат освоенным  людьми культурным нормам и ценностям [4, с. 7].

Например, много лет назад руководство  одной фирмы занимающейся оптовой  продажей строительных материалов, придерживалась мнения, что личные контакты с клиентами  очень важны. Опыт показывал, что  написанное от руки письмо, отправленное сразу после визита торгового  агента, увеличивает продажи. Много  лет агенты фирмы придерживались этой тактики. Сегодня руководство  организации полагает, что такие  письма гораздо менее важны для  торговой стратегии, - на современном рынке решающее значение имеет увеличения объема личных контактов. Поэтому организация приобрела систему, автоматизирующую написание и отправку рекламных писем. Но система была установлена без подробного объяснения ее работы и без стимулов к ее освоению. К удивлению руководства, торговые агенты продолжали писать письма от руки, игнорируя тот факт, что автоматизированная система сэкономила бы им время для установления новых контактов и увеличения продаж [14, с. 58].

В этом случае старая организационная (корпоративная) культура пришла в противоречие с новой стратегией продаж. Никому из старших менеджеров, не пришло в  голову, что изменение отдельных  положений организационной культуры привело бы к успешному освоению новой стратегии продаж.

Индикаторами необходимых перемен  в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение  конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п [18, с. 36].

Изменение условий конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Факторы, влияющие на изменение  культуры

№	Фактор	Характеристика
	Организационный кризис	Он подвергает сомнению имеющуюся  практику и открывает возможности  для принятия новых ценностей. Примерами  кризиса могут быть ухудшение  положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
	Смена руководства	Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных  руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство  само по себе не является гарантией  того, что работники примут новые  ценности. Новые лидеры должны иметь  четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и  обладать авторитетом.
	Стадии жизненного цикла организации	Изменить культуру организации легче  в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в  стадию роста, основные изменения организационной  культуры будут необходимы.