Организационная культура и её типы на современном этапе

Если  рассмотреть  эти  три  стратегии  организационной  культуры,  то  видно,  что  при  американской  стратегии,  можно  ожидать  гораздо  большее  количество  внутриличностных  и  межличностных  конфликтов, негативный процесс социализации сотрудников. При  такой  стратегии  в  организации  присутствует  плохой  психологический  климат,  невозможен  продуктивный  контроль,  нарушаются  коммуникации,  отсутствует  единство  целей  индивида  и  общих  целей организации.

Таблица 1

Типы  организационных  культур

Культурные  переменные	Характеристики  японской орг. культ.	Характеристики   z-орг. культуры.	Характеристики  американской орг. культуры.
Наём	пожизненный	долговременный	краткосрочный
Оценка и  продвиж.	Качественный  и  медленный	Количественный  и медленный	Количественный  и  быстрый
Карьера	С широкой  специал.	С умеренной  спец.	С узкой специал.
Механизм  контроля	Неявный и  неформ.	Неявный  и  неформ.	Явный  и  формаль.
Принятие  решений	Группов. и  консенс.	Группов. и  консенс.	Индивидуальный.
Ответственность	Групповая.	Индивидуально-групповая	Индивидуальн.
Интерес  к  человеку	Широкий.	Умеренный	Узкий.

 

 В  японской  же  модели  конфликты  сглаживаются,  а  главное  человек  чувствует  организацию  своим  «родным  домом».  Тёплые,  «семейные»  отношения  позволяют  сгладить  все  формы  конфликтов.

В  американской  индивидуально-ориентированной  организационной  культуре  высока  текучка  кадров.    Поэтому  японский  менеджмент  сумел  создать  более  позитивную,  менее конфликтную организационную культуру.

«Так,  присущая  конвейерному  производству  текучка  кадров  на  сборочных  линиях  побудила  многие  компании  перейти  либо  к  групповому  подходу  в  работе,    либо  к  переходу  к  методам  групповой работы,  свойственных  японскому менеджменту».⁶

Согласно У. Оучи, все  три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний

 Все три типа  организаций проводят эту работу, используя как количественные, так  и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Количество выполняемых  в процессе прохождения карьеры  функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций.

Без контроля не обходится  ни одна организация. Однако каждая организация  решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения  в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают  решения к исполнению).

Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.

Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Таким образом, для европейских  организаций, наиболее приемлемой является организационная культура типа – Z, совмещающая гармонично в себе элементы западного индивидуализма и восточного коллективизма.

Подобный вывод можно  интерполировать и на российские организации, так как российской культуры характерны, как черты индивидуализма личности, так и коллективизма.

Поэтому организационная  культура типа -  Z, на наш взгляд является более эффективной для эффективной деятельности российских организаций.

 

Выводы

 

¹ Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта, 2004. – С. 98

² Дряхлов Н.И. Социология труда. – М.: Гардарики, 2003. – С. 156.

³ Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С.231

⁴ Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта. 2004. – С.124

⁵ Лафта Дж. Эффективный менеджмент. – М.: Гардарики. 2006. – С.114.

⁶ Маритани М. Современная технология и экономическое развитие  Японии. - М.: Экономика 1996. – С.. 184.