Организационная культура и стиль руководства

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО  ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

                                            Тверской государственный университет

Биологический факультет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная культура и  стили руководства.

 

 

 

 

 

Выполнила:

Усова А.

Проверила:

д. б. н., профессор

                                                                                                                             Панкрушина А. Н.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тверь 2013

Содержание

1. Понятие и структура организационной культуры…………………………………....3
2. Формирование организационной культуры…………………………………………..4
3. Изменение культуры организации……………………………….…………………….8
4. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и сотрудников……...9
5. Организационная культура и ее эффективность……………………………………..13
6. Причины и последствия конфликтов в организации………………………………..14
1. Управление конфликтом…………………………………………………………...18
2. Стратегии поведения в конфликтной ситуации………………………………….19
3. Разрешение конфликта………………………………………………………….…..20
4. Прогнозирование развития конфликта…………………………………………....22
5. Предотвращение конфликтов……………………………………………………....23
7. Заключение………………………………………………………………………………24
8. Список литературы……………………………………………………………………..26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие и структура организационной  культуры.

Организационная культура - это оригинальная смесь ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущая данной организации. Организационная культура - стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность организации и облегчить общение. Руководители должны создавать организационную культуру так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее.

Организационные культуры, или микрокультуры, отражают, прежде всего, национальные культуры, однако включают также другие ценности и нормы, к которым относятся:

• предназначение организации и ее имидж;
• старшинство и власть;
• значение различных руководящих должностей и функций;
• обращение руководителей с людьми;
• роль женщин в управлении и на других должностях;
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
• организация работы и дисциплина;
• стиль руководства;
• процессы принятия решений;
• распространение и обмен информацией;
• характер контактов;
• характер социализации;
• пути решения конфликтов;
• оценка эффективности работы;
• отождествление персонала и руководства с организацией.

Важно отметить тот факт, что существует множество трактовок  разделения организационной культуры на типы. Некоторые специалисты выделяют четыре типа организационной культуры:

1) Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2) Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3) Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4) Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Культура организации  многогранна. Она состоит, во-первых, из субкультур отдельных подразделений (групп), которые могут ее развивать, мирно существовать наряду с ней  или противоречить, Во-вторых, включает субкультуры тех или иных направлений  сторон деятельности - предпринимательства, управления, делового общения, внутренних взаимоотношений.

2. Формирование организационной  культуры.

Формирование организационной  культуры  руководителя включает в себя:

1)Разработка философии  предприятия – определение ценностно-смысловых, нормативных и символических компонентов организационной культуры; разработка корпоративного кодекса; оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии компании.

2)Построение организационных  коммуникаций – оценка количества и качества информационных потоков в компании; разработка программы информационной поддержки; обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения.

3)Формирование  высокоорганизованных коллективов,  команд – разработка и реализация программ развития коллективов; моделирование командного взаимодействия для высшего управленческого состава; развитие лидерства

4)Управление работоспособностью  персонала – разработка и реализация оздоровительных программ; «анти стрессовое» обучение сотрудников; обеспечение эргономических условий труда.

5)Развитие персонала - систематический процесс целенаправленного изменения навыков, знаний персонала и мотивации поведения сотрудников.

6)Управление карьерой – подготовка сотрудника к занятию в организации должностей различного уровня.

7) Интериоризация – полное восприятие членом общества не только норм поведения в данном обществе, но и его идей, целей. 

8)Стимулирование содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи.

Функционал реализации: а) определение концепции мотивирования  сотрудников;

б) описание корпоративной  модели рабочих мест; в) нормирование труда; г) анализ среднеотраслевых и  средне региональных размеров оплаты труда; д) получение обратной связи от сотрудников о желаемом вознаграждении; е) определение структуры и содержания мотивационного пакета – гарантированной и переменной частей и его финансово-экономическое обоснование; ё) формирование социального пакета; ж) оценка эффективности стимулирования.

9)Управление карьерой – разработка матричного сценария карьеры сотрудников; формирование кадрового резерва; разработка и реализация программ работы с кадровым резервом; оценка результатов работы с кадровым резервом; перемещение по должностям; разработка программ организационного самоопределения, адаптации новых и перемещенных сотрудников.

10)Обучение – определение образовательных потребностей компании; разработка и реализация программ корпоративного обучения; оценка эффективности обучения.

11)Планирование  кадров – разработка концепции подбора, расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, анализ рынка рабочей силы.

12)Поиск – определение источников подбора кандидатов; взаимодействие с внутренними и внешними источниками; анализ информации и оценка эффективности поиска.

13) Отбор – выбор сценария отбора; выбор методов и процедуры оценки кандидатов; проведение оценки и фильтрация кандидатов; принятие решения о соответствии вакантной должности

14) Найм – определение формы трудового договора или контракта; юридическое оформление отношений работодателя и наемного работника.

15) Расстановка – определение формата включения сотрудников в организацию; нормативное закрепление сотрудников в должности; оценка эффективности подбора

16)Увольнение – обоснование критериев, причин, целей увольнения; просчет материальных, организационных и моральных последствий увольнения; юридическое оформление увольнения сотрудника; социально-психологическая поддержка увольняемых, материальная компенсация и помощь в трудоустройстве; информирование коллектива о причинах увольнения, критериях, компенсации, перспективах развития компании.

17) Мониторинг  производственного поведения и  социокультурных ситуаций – разработка модели рабочего места; выбор критериев, методов и процедуры оценки; проведение оценки и анализ результатов.

18) Аттестация – выбор формы проведения аттестации как системы действий по измерению трудовой отдачи работника и его потенциала; назначение ответственных лиц; проведение аттестационных процедур; составление заключений об итогах аттестации и программ действий аттестованных сотрудников; контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии и аттестующих лиц.

Для эффективного осуществления  функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство

Руководство – процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей – значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации. Влияние - поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство.

Лидерство – эго способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Неформальные группы и  организации возглавляются лидерами, которые в отличие от формальных не назначаются, а завоевывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство или лидерство  в формальной организации осуществляется руководителем, который наделен определенной властью.

Власть определяется как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием «власть» связано  понятие властные полномочия. Это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Организация «пронизана»  отношениями власти. Без власти нет организации и нет порядка.Власть определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от  другого лица. В этой связи руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т. п. По существу власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения) руководителя.