Организационная культура и стиль руководства

Власть начальника над  подчиненными – это только одна сторона власти -видимая сторона. Но есть и другая – власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов.

Таким образом, власть –  процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использоватьсвою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных  длядостижения целей, но не вызывающих непокорности подчиненных.

Власть проявляется в  определенных формах. Американские ученые выделили следующие пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий кот-роль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно различаться у разных работников. 3.Традиционная – законная власть. В данном случае человек реагирует на должность, т. е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически,

4.Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

5. Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма – это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, то  есть так называемая теория «великих людей» не нашла практического подтверждении. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

3. Изменение культуры организации.

Культура организации  может оказаться приемлемой для  определенного периода времени  и условий. Изменение условий  внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для  создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения  культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• • работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• • образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения  культуры появляется, когда организация  вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют  настроения работников и свидетельствуют  о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем  больше существует субкультур, тем  сильнее сопротивление изменению  доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает:

• • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• • разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия  для изменений благоприятны, руководителям  не следует ожидать быстрой адаптации  в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

4. Стиль управления как основа  взаимодействия руководителя и  сотрудников

Стиль управления - выбор  системы методов и приемов, которые  использует менеджер при работе с  подчиненными. От выбора стиля зависит  авторитет руководителя.

Стиль формируется под  влиянием следующих  факторов :

1)   от профессиональной  подготовки;

2)   от объективности  и ответственности руководителя;

3)   практический опыт  работы или навыки;

4)   жизненные установки  и ценности;

5)   психологические  свойства личности.

Важно так же помнить о  том, что стиль управления должен удовлетворять основным требованиям:

1) обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппаратного управления;

2) поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных;

3) внимательное отношение к подчиненным;

4) сплочение коллектива;

5) проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.

В настоящее время существует множество классификаций стилей управления, но основными являются:

1) Авторитарный стиль управления.

Стиль деятельности руководителя (менеджера), в основе которого лежит  абсолютизация принципа единоначалия и полное отрицание коллективных методов принятия решений. Характеризуется  стремлением руководителя полагаться исключительно на формальный авторитет  должности, на принуждение. Это стиль  жестких приказов и распоряжений, не допускающий каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных.

Он отрицательно сказывается  на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности  работников. Но в то же время этот стиль управления может быть эффективным:

1) в экстремальных условиях (чрезвычайные ситуации), когда требуются  быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет  проводить совещания и дискуссии; 

2) когда в силу предшествующих  условий и причин в данной  организации преобладают анархические  настроения, чрезвычайно низок уровень  исполнительской и трудовой дисциплины.

Руководитель концентрирует  власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным. Признаки авторитарного  стиля:

1)   Использует наказание; 

2)   Оказание психологического  давления;

3)   Применение приказов (принудительных) и распоряжений;

4)   Постоянный контроль  и требовательность к подчиненным;

5)   Нетерпимость критики  в свой адрес, критика подчиненных;

6)   При принятии  решений нет свободы и инициативы;

7)   Избегает не формального  общения с подчиненными;

8) Его интересует только  производственные показатели, а  не взаимоотношения между людьми;

9)  В коллективе не  благоприятный психологический  климат и нет дружественной  атмосферы, подавленно состояние  сотрудников.

Таким образом, авторитарный стиль управления может быть эффективным  только в экстренных случаях, а в  обычное время этот стиль довольно жесткий и не эффективный.

2)Демократический стиль управления.

Демократический стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации  и контроля подчиненных. Демократичный  руководитель предпочитает оказывать  влияние на людей с помощью  убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль —  наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку  формирует доброжелательность и  открытость взаимоотношений как  между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени  сочетает в себе методы убеждения  и принуждения, помогает каждому  работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную  коммуникацию между руководителем  и подчиненным.

К негативным последствиям использования демократического стиля  следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

3) Делегирующий стиль управления.

Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые  принимают на себя и часть ответственности  за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет  подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан  на руководителей, которые хорошо ориентируются  в ситуации и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая  им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании  может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право  самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

4)Либеральный стиль управления.

Либеральный стиль характеризуется  невмешательством руководства в  дела коллектива, он доверяет все решения  вопросов подчиненным, мало проявляет  инициативу, соглашается с любым  мнением подчиненным. Полная свобода  у подчиненных, безразличие его  к критике, не заботится о персонале.

Такой стиль руководства  предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных  полномочий пути их реализации. Такая  работа  позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует  благоприятный морально-психологический  климат в коллективе, порождает доверие  между людьми, способствует добровольному  принятию на себя полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой  право окончательного решения.