Организационная культура и стиль руководства

6.2 Стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Когда человек попадает в  конфликтную ситуацию, для более  эффективного решения проблемы ему  необходимо выбрать определенный стиль  поведения.

1. Приспособление: наиболее  важной задачей является восстановление  спокойствия и стабильности, а  не разрешение конфликта; предмет  разногласия связан с более  сложными проблемами по сравнению  с теми, которые рассматриваются  сейчас, а пока необходимо упрочить  взаимное доверие; необходимо  признать собственную неправоту;  вы понимаете, что итог намного  важнее для оппонента, чем для  вас.               

2. Компромисс (урегулирование  разногласий путем взаимных уступок): у сторон одинаково убедительные  аргументы; необходимо время для  урегулирования сложных проблем;  необходимо принять срочное решение  при дефиците времени; вас может  устроить временное решение; компромисс  позволит вам сохранить взаимоотношения  с оппонентом, и вы предпочитаете  получить хоть что-то, чем потерять  все.

3. Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон): необходимо найти общее решение, если каждый подход к проблеме важен и не допускает компромиссных вариантов; у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов); вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

4. Игнорирование конфликта  (стремление выйти из конфликтной  ситуации, не решая ее). Игнорирование:  источник разногласий тривиален  и несущественен по сравнению  с более важными задачами; необходимо  время, чтобы восстановить спокойствие  и создать условия для трезвой  оценки ситуации; изучение ситуации  и поиск дополнительной информации  о природе конфликта представляются  более предпочтительными, чем  немедленное принятие какого-либо  решения; предмет спора не имеет  отношения к делу, уводит в  сторону и при этом является  симптомом других более серьезных  проблем; подчиненные могут сами  успешно урегулировать конфликт; напряженность слишком велика  и вы ощущаете необходимость  ослабления накала; вы знаете, что  не можете или даже не хотите  решить конфликт в свою пользу; у вас мало полномочий для решения проблемы или для решения желательным для вас способом; немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

5. Соперничество, конкуренция  (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции). Соперничество: требуются быстрые  и решительные меры в случае  непредвиденных и опасных ситуаций; при решении глобальных проблем,  связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя  в своей правоте); вы чувствуете, что у вас нет иного выбора  и что вам нечего терять.

Широкое распространение  в конфликтологии получила разработанная К. Томасом и Р. Килменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны.

Оценка интересов в  конфликте – это качественная характеристика выбираемого поведения. В модели Томаса-Килмена она соотносится с количественными параметрами: низким, средним или высоким уровнем направленности на интересы.

6.3 Разрешение конфликта.

Хотя в каждом отдельном  случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют  сходную основу: фактическое положение  дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо внести изменения в реальное положение  дел в соответствии с ожиданиями оппонентов, либо попытаться изменить их отношение к нему.

Практически надо действовать  в следующей последовательности:

1. Создайте атмосферу  сотрудничества.

2. Стремитесь к ясности  общения.

3. Признайте наличие конфликта.

4. Договоритесь о процедуре.

5. Определите границы  конфликта.

6. Исследуйте возможные  варианты решения.

7. Добейтесь соглашения.

8. Установите срок решения.

9. Воплощайте план в  жизнь.

Два возможных способа разрешения конфликта:

1) трансформация объективных  факторов, породивших конфликт;

2) преобразование субъективной, психологической стороны, идеальных  образов конфликтной ситуации, сформировавшихся  у сторон.

Однако эффективность  применения этих методов может быть разной. Их использование может привести или к полному, или же лишь к  частичному разрешению конфликта.

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации — и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Следует постоянно иметь  в виду, что наиболее сложной задачей  управления конфликтом на разрешительной стадии является преобразование субъективного  образа, идеальной картины конфликтной  ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся  ценностных установок, мотивов и  принятие новых требует от руководителя или посредника высокого уровня психологической  подготовки и опыта регулирования  конфликтных ситуаций.

Следует также отметить, что не всегда конфликт проходит все  указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в том случае, если вслед за возникновением его объективных  причин они тотчас же устраняются.

Правила поведения  в конфликтной ситуации.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера.

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя. Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке, тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место. Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте партнера и не приписывайте только ему ответственность за возникшую ситуацию.

9. Не зависимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

Из другого источника:

1. Отделить реальные причины  конфликта от инцидента - формального  повода для начала столкновения.

2. Сконцентрировать внимание  на существующих проблемах, а  не на личных эмоциях.

3. Действовать по принципу "здесь и сейчас", то есть  решать проблемы, непосредственно  ставшие причиной данного конфликта,  не вспоминая другие спорные  события и факты.

4. Создавать обстановку  равного участия в поисках  возможных вариантов урегулирования  конфликта.

5. Говорить только за  себя, уметь слушать и слышать  другого.

6. Соблюдать уважительное  отношение к личности оппонента,  говорить о фактах и событиях, а не о качествах той или  иной личности.

6.4 Прогнозирование развития конфликта.

Прогнозирование конфликта — предвидение возможности конфликта и его возможного будущего. Прогноз — это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Прогноз отличается от утопии тем, что он опирается на результаты структурно-динамического и типологического анализа. К основным методам прогнозирования конфликтных ситуаций относятся:

·                                                    экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы;

·                                                    моделирование возможной конфликтной ситуации;

·                                                    статический метод;

·                                                    опрос экспертов.

Можно выделить четыре основных типа прогнозов:

поисковые — составляются для выявления возможного образа будущего, отправляясь от реалистических оценок существующих в настоящее время тенденций развития в различных сферах общественной деятельности;

нормативные — ориентированы на достижение в будущем определенных целей и содержат практические рекомендации для осуществления программ развития;

аналитические — предназначены для определения в научных целях познавательной ценности методов и средств исследования будущего;

прогнозы-предостережения — составляются для непосредственного воздействия на сознание и поведение людей с целью заставить их предотвратить предполагаемое будущее.

Различия между этими  типами прогнозов условны. Социальный прогноз может сочетать черты  сразу нескольких типов.

 

 

 6.5Предотвращение конфликтов.

Цель предотвращения конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые  минимизировали бы вероятность возникновения  или деструктивного развития противоречий между ними. Для предупреждения негативных последствий конфликтов необходимо вовремя распознать конфликтную  ситуацию и не допустить развитие конфликта в коллективе.

Во-первых, для предотвращения конфликтов важно создание благоприятного социально-психологического климата  в коллективе.

Неблагоприятный психологический  климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных  срывах и неконструктивном поведении  работников.

Важным фактором, который  может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер - официальный. Руководитель должен быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, жить общим делом, а  не личными соображениями о своем  престиже.

Во-вторых, предотвращению конфликтов способствует бесконфликтное общение.

Для грамотного общения важны  приемы предупреждения конфликтов:

Умение управлять своим  текущим психическим состоянием, избегать переутомления, перевозбуждения, тревожности и агрессивности.

Умение в общении с  окружающими быть внутренне готовым  к решению возникающих проблем  путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки.

Умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.

Не забывать о чувстве  юмора.

Для предотвращения конфликтов лучше всего начинать с налаживания  рабочих отношений. Один из самых  успешных способов предотвратить конфликт в коллективе - разговор с сотрудниками, который может способствовать уточнению  понимания ролей, вскрытию страхов, недоразумений и предубеждений  или улучшению условий труда.

Так же важно для предотвращения конфликтов не принимать участия  в интригах, сплетнях и борьбе за власть, не ожидать от коллег совершенства, т.к всем свойственно ошибаться; избегать дезинформации.

Одним из эффективных средств предупреждения конфликтов является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: "Не ссориться!" Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др. Вообще - слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.

 

Заключение

Во-первых, на всем протяжении экономического развития мы можем проследить стремление организации расширить  свои возможности не только за счет привлечения дополнительных ресурсов и источников, но и за счет построения правильной тактики и стратегии  построения местного бюджета.