Организационная культура и стиль руководства

Применение этого стиля  находит все большее распространение  в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских  разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки  и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения

Таким образом, мы можем сделать  вывод о том, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных  и др. факторы обусловливают оптимальное  соотношение каждого стиля и  преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями  свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени  присутствует каждый из трех стилей руководства. 

Вопреки распространенным стереотипам  преобладающий стиль руководства  практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы  в первую очередь на поддерживание  хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы  на конечный результат). 

Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а  не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Нужно так же отметить еще  тот факт, что в современном  обществе в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название “метод двух шляп”.

5. Организационная  культура и её эффективность.

В настоящее время предложен  достаточно конструктивный подход к анализу организационной культуры, однако пока не существует единой универсальной теории.

Культура – это сложный  феномен, включающий в себя систему  верований и убеждений, воздействующих на реальную структуру и практику управления, поэтому некоторые исследователи  ставят под вопрос возможность “измерения”  этого феномена в рамках сравнительного анализа. Анализ зависимостей между организационной культурой и эффективностью затрудняется в связи с разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективность.

Современные исследования базируются на работах 1980-х годов. Т. Дил и А. Кеннеди, Т. Питере и Р. Уотерман обратили внимание на стратегическую важность организационной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме^. Дж. Коттер и Дж. Хескет продолжили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением.

Четыре культурные составляющие эффективной организации.

Вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности.

Согласованность. Эффективные организации, как правило, имеют “сильную” культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении.

Адаптивность. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений^/

Миссия – Эффективным компаниям свойственны четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты организационной культуру.

6. Причины и последствия конфликтов в организации.

Сложная система отношений  в организации таит в себе возможность  возникновения самых различных  конфликтов, которые специфичны как  по содержанию и динамике, так и  по способам разрешения.

Факторы внутренней и внешней  среды организации могут становиться  причиной конфликтов.

Конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации.

Основная классифи-кация	Типы конфликтов	Причины
Субъекты конфликта	Межличностные конфликты: -по вертикали (руководитель-подчиненный) -по горизонтали (между  субъектами одного уровня)	Комплекс межличностных причин
	Межгрупповые  конфликты: -между структурными подразделениями, -между группами сотрудников  одного подразделения, в том  числе и между микрогруппами, -между руководством организации  и персоналом, -между администрацией  и профсоюзами.	Распределение ресурсов, неудовлетворительные коммуникации, различия в целях, неудовлетворительные условия труда, нарушение трудового  законодательства, нарушение договорных обязательств.
	Конфликты типа «личность-группа»: -между руководителем  и коллективом организации или  структурного подразделения, -между рядовым сотрудником  и коллективом организации или  структурного подразделения	см. выше
Источники конфликта	Структурные конфликты(конфликты между структурными подразделениями.Например, между производственными отделами и отделами маркетинга, бухгалтерией и др.)	Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта
	Инновационные конфликты(конфликты, связанные с развитием организации, ее структурными изменениями)	Изменение организационной  структуры, ошибки в распределении  функций, нарушения привычных норм, правил взаимоотношений.
	Позиционные конфликты(конфликты, возникающие на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации)	Различие в задачах  и целях, групповой эгоизм, неадекватность в понимании места и роли той  или иной структурной единицы  организации
	Ресурсные конфликты(конфликты, возникающие в процессе распределения и использования ресурсов)	Ограниченные ресурсы, нарушение  принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов
	Динамические  конфликты(конфликты, обусловленные социально-психологической динамикой организации)	Социально-психологические  причины, отражающие становление и  этапы развития коллективов внутри организации
Тип функциональной системы	Организационно-технологические  конфликты	Несбалансированность рабочих  мест, нарушения технологических  процессов
	Конфликты в социально-экономической  системе организации	Неудовлетворительная зарплата, задержка и невыплата зарплаты, увеличение норм выработки или снижение тарифов  к оплате, несовершенная система  стимулирования.
	Конфликты в административно-управленческой системе	Невыполнение руководством своих обещаний, нарушение договорных обязательств, неполная информация о реальном состоянии дел в организации
	Конфликты, связанные  с функционированием неформальной организации	Противоречия в отношениях, столкновение формальных и неформальных интересов, несовпадение методов решения  задач
	Конфликты, связанные  с функционированием социально-психологической  системы отношений	Нарушение сложившейся системы  формальных и неформальных отношений  в группе, нарушение групповых норм, борьба за лидерство.

 

Динамика конфликта.

Можно выделить следующие  три основные стадии развития конфликта:

1) латентную стадию (предконфликтная ситуация),

2) стадию открытого конфликта,

3) стадию разрешения (завершения) конфликта.

1. На скрытой (латентной)  стадии возникают уже все основные  элементы, образующие структуру  конфликта, его причины и главные участники, т.е. налицо основная база предпосылок для конфликтных действий, в частности, определенный объект возможного противостояния, наличие двух сторон, способных одновременно претендовать на этот объект, осознание одной или обеими сторонами ситуации как конфликтной.

На этой «инкубационной»  стадии развития конфликта могут  предприниматься попытки решить вопрос полюбовно, например, отменить приказ о дисциплинарном взыскании, улучшить условия труда и т.п. Но при отсутствии положительной реакции на эти попытки конфликт переходит в открытую стадию.

2. Признаком перехода  скрытой (латентной) стадии конфликта  в открытую является переход сторон к конфликтному поведению. Как отмечалось выше, конфликтное поведение представляет собой выраженные вовне действия сторон. Их специфика как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих собственных целей. Другими признаками конфликтных действий являются:

• расширение числа участников;

• нарастание числа проблем, образующих комплекс причин конфликта, переход от деловых проблем к личностным;

• смещение эмоциональной  окраски конфликта в сторону  темного спектра, негативных чувств, таких, как неприязнь, ненависть и т.п.;

• возрастание степени  психической напряженности до уровня стрессовой ситуации.

3. Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта  достигается лишь тогда, когда преобразуются  оба компонента конфликтной ситуации — и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Основные формы завершения конфликта.

Завершение конфликта - это  окончание конфликта по любым  причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, угасание, устранение, перерастание в  другой конфликт.

Разрешения конфликта - это  совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия  и решения проблемы, которая привела  к столкновения.

Урегулирование конфликта  отличается от решения тем, что в  устранении противоречий между оппонентами  принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и  без их согласия.

Угасание конфликта - это  временное прекращение противодействия  при сохранении основных признаков  конфликта: разногласий и напряженных  отношений. Угасание конфликта обычно происходит в результате: истощение  ресурсов обеих сторон, необходимых  для борьбы; потери мотива к борьбе, снижение важности объекта конфликта; переориентации мотивации оппонентов (новые проблемы, более серьезные, чем борьба в конфликте).

Под устранением конфликта  понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются  структурные элементы конфликта. Несмотря на неконструктивнисть устранения, существуют ситуации, требующие быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно следующими способами: изъятием из конфликта одного из оппонентов (переход в другой отдел, филиалы; увольнения с работы); исключением взаимодействия оппонентов на длительное время (отправление в командировки одного или обоих т.п.); устранением объекта конфликта (мать отнимает у детей, ссорятся, игрушку, которая возникла ссора).

Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникают новые, более серьезные  противоречия и происходит смена  объекта конфликта.

Результатами конфликта  могут быть: устранение одной или  обеих сторон; прекращение конфликта  с возможностью его возобновления; победа одной из сторон (завладение объектом конфликта); деление объекта  конфликта (симметричный или асимметричный); согласие с правилами совместного  использования объекта; равнозначна  компенсация одной из сторон за обладание  объектом другой стороной; отказ обеих  сторон от посягательств на данный объект; альтернативное определение таких объектов, удовлетворяющих интересы обеих сторон.

6.1Управление конфликтом.

Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Управление  конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

• прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

• предупреждение или стимулирование конфликта;

• регулирование конфликта;

• разрешение конфликта.

Прогнозирование конфликта – это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Предупреждение  конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Стимулирование  конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д.

Регулирование конфликта –  это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

I этап. Признание реальности  конфликта конфликтующими сторонами.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Разрешение конфликта– это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение – это заключительный этап управления конфликтом.

Разрешение конфликта  может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.