Организационная культура

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык. 

Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Реакция руководства па поведение  работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки.

Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Широкое внедрение корпоративной  символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.  

Ошибки при формировании организационной культуры. Поскольку организационная культура является относительно новой областью как для практиков, так и для теоретиков, то компании, которые пытаются изменить свою культуру, неизбежно делают ряд ошибок на этом пути. Ниже приведен ряд широко распространенных ошибок, с которыми нам приходилось сталкиваться, работая с российскими организациями.

Отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем  ничего не происходит.

Работа на словах. На словах люди очень быстро признают изменения. Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба качества» или «Забота о клиенте - наш приоритет», но на деле все остается по-прежнему.

Угодить начальству. Определенные действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается на другие вещи, усилия в этом направлении прекращаются.

Недоверие возникает  тогда, когда люди в организации  слышат много разговоров о культурных переменах, но не верят им из-за того, что слова руководителей слишком часто расходятся с их делами. Недоверие - вина не маловеров. Все действия руководства должны поддерживать данные обещания и сделанные заявления.

Блицкриг. Большинство  руководителей не хочет ждать  долго, желая быстрой отдачи, быстрых позитивных эффектов. Большинство руководителей считает, что изменение культуры - это относительно простое дело. Если им говорят, что это потребует много времени, денег и усилий, чтобы получить хоть какую-то отдачу, они не верят этому. И если даже и говорят, что верят, то все равно требуют немедленной отдачи.

Процесс без продукта. Много слов, совещаний, много заданий, которые невозможно выполнить. Это бесконечный анализ, бесконечные обсуждения, за которыми не следует никаких действий.

Продукт без процесса. Плакаты и призывы, висящие по организации, за которыми не следует действий.

Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действительно совершаются в зависимости от стадии, на которой находится организация. Например, когда культура в стадии роста, способы манипулирования механизмами внедрения, одновременно являются способами изменения всей культуры. Это: внимание, контроль и вознаграждение со стороны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; то, как они распределяют ресурсы; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т. д. Однако стоит организации накопить достаточную историю успешного развития и тем самым перейти в стадию зрелости, как такие манипуляции становятся недостаточными или производят лишь поверхностный эффект. Оказывается, что для изменения глубоко укоренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени.

Большинство процессов  преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то по исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя.

Механизмы изменения  и стадии формирования культуры. На разных стадиях эволюции культуры организации возникают свои возможности для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития.

§ 5. Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры на организационную  эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей  стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: 
1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; 
2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход; 
3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она 
подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы; 
4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру. 
В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. 
Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. 
Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько 
на то, как они это делают. 
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. 
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. 
Модель В.Сате.  В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 
1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации; 

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего  поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным  уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. 
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская. 
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. 
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме  контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение  заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать  необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

 Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, "делятся" на более  мелкие управляемые части и  предоставляют им, а также отдельным  индивидам определенную степень  самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и  риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит  от человека. Данная ценность провозглашает  человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. 
Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса. 
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. 
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур.  (Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. 
Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AG1L: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). 
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. 
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.