Организационная культура

Термин «управление организационной  культурой» используется для описания сознательных направленных попыток  руководства распространить среди  своих подчиненных определенные взгляды, надежды, верования, ожидания, систему ценностей, которые соответствуют целям и стратегии организации.

К первичным  целям управления организационной  культурой относятся создание такой  рабочей обстановки, которая в  наибольшей степени пригодна для  проведения политики компании, обеспечения  информированности работников о  том, чего ожидает от них руководство, а также для воспитания преданности работников своей компании.

Отсюда следует, что управление организационной  культурой может потребовать  систематического управления переменами, усиления тех элементов существующей организационной культуры, которые поддерживают цели управления культурой, и устранения элементов, которые, наоборот, препятствуют реализации этих целей.

На практике управление организационной культурой  заключается в следующем:

• высшее руководство показывает благотворный пример всем работникам;

• создается  система вознаграждения, которая  стимулирует формирование соответствующих  взглядов и норм поведения работников;

• политика рекрутинга, отбора и продвижения  персонала соответствует желательной  организационной культуре.

§ 6. Национальное в организационной культуре

Известно, что  знаменитые японские «кружки качества»  не получили развития в Европе и  США. «Кружки качества», как элемент  организационной культуры, действительно  показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о  национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

Национальная  культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные  роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

• национальная культура — всемирная культура;

• культура одной группы — культура другой группы;

• культура индивида — национальная культура.

Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей  изучения национального в культуре.

Системный подход

Разобраться в  разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы [5].

Система семьи  — это семейные отношения и  путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих  детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые  им для выполнения в будущем различных  ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.)

Система образования — это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.

Экономическая система — это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы.

Политическая система — это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.

Религиозная система — это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации.

Система социализации — это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья — это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха — это пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д.

Рис. 10.12. Системный  подход к изучению национального  в организационной культуре

 Модель  Хофстида

Большой популярностью  пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофсти-дом и основанный на пяти переменных :

• дистанция  власти;

• индивидуализм;

• мужественность;

• стремление избежать неопределенности;

• долгосрочность ориентации.

Так, под первой переменной, названнойдистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая — наоборот.

Вторая переменная характеризуетсяиндивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества.

Данные, полученные Г. Хофстидом по измерению этих переменных по десяти странам, показаны в табл. 1. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точности в соответствии с полученными баллами.

Таблица 1.

Результаты переменных культур по десяти измерения в баллахстранам (по Г. Хофстиду)

Страна	ДВ	ид	мн	ин	ДО
США	40 (Н)	91 (В)	62 (В)	46 (Н)	29 (Н)
Германия	35 (Н)	67 (В)	66 (В)	65 (С)	31 (О
Япония	54 (С)	46 (С)	95 (В)	92 (В)	80 (В)
Франция	68 (В)	71 (В)	43(С)	86 (В)	30 (С)
Голландия	38 (Н)	80 (В)	14(Н)	53 (С)	44 (В)
Гонконг	68 (В)	25 (Н)	57 (В)	29 (Н)	96 (Н)
Индонезия	78 (В)	14 (Н)	46(С)	48 (Н)	25 (Н)
Зап. Африка	77 (В)	20 (Н)	46 (С)	54 (С)	16(Н)
Россия (оценка)	95 (В)	50 (С)	40 (Н)	90 (В)	10 (Н)
Китай	80 (В)	20 (Н)	50 (С)	60 (С)	118(В)

Переменные культуры:

ДВ — дистанция  власти

ИД — индивидуализм

МН — мужественность

ИН — стремление избегать неопределенности

ДО — долгосрочность ориентации

Степени проявления:

В — высокая; С — средняя; Н — низкая

Цифрами указаны  баллы, отражающие степень проявления той или иной переменной культуры.

 

Модель Лэйн и Дистефано

Разработанная Г. Лэйн и  Дж. Дистефано [9] модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

• отношение человека к природе;

• ориентацию во времени;

• веру о природе человека;

• ориентацию на деятельность;

• отношения между  людьми;

• ориентацию в пространстве.

Вариации указанных  переменных приводятся в табл. 10.6.

 

Таблица 2

Матрица «культурных» переменных и их вариаций в разных

Культурах (по Лэйн и Дистефано) 

 

Переменные	Вариации в изменении  переменных
Отношение человека к природе	Подчинение природе	Гармония с природой		Господство над природой
Ориентация во времени	Жить прошлым	Жить настоящим		Жить будущим
Вера о природечеловека	Человека нельзя		Человека можно изменить изменить
	Человек изначально «плохой»	Человек изначально «нейтральный»		Человек изначально «хороший»
Ориентация на деятельность	От работы важно получать удовлетворение	В работе важен ее процесс		В работе важен ее результат
Отношения между людьми	На основе иерархических  связей	На основе групповых  связей		На основе индивидуальных связей
Ориентация в пространстве	Как частичка общества	Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе		Как отдельное частное  лицо

 

Модель Оучи

Широко известная сегодня  организация типа « Z » (см. вводную  главу), описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных  культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анапизе  семи переменныхорганизационной культуры:

•        обязательства организации по отношению к своим членам;

•        оценка выполнения работы;

•        планирование карьеры;

•        система контроля;

•        принятие решений;

•        уровень ответственности;

•        интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 3.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Т а б л и ц  а 3.

Модель организации  типа « Z » У. Оучи

Культурные переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа « Z »	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	i Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециализированная	Умеренноспециали-зированная	Узкоспециализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	И ндивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

 

 

Однако то, как поддерживается эта  культурная ценность, различает эти  три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще пользуется система  пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя большое количество компаний.