Организационная структура системы управления персоналом

- осуществлять  нормирование и тарификацию трудового  процесса;

- разрабатывать  формы и системы оплаты труда;

- разрабатывать  стимулы и формы стимулирования;

- разрабатывать  мотивы и формы мотивации;

- разрабатывать  формы участия персонала в  прибылях и капитале;

- разрабатывать  формы морального поощрения персонала.

7. Функции подсистемы  социального развития:

- организовывать  общественное питание;

- управлять жилищно-бытовым  обслуживанием;

- развивать культуру  и физическое воспитание;

- обеспечивать  здравоохранение и отдых;

- обеспечивать  детскими учреждениями;

- управлять социальными  конфликтами и стрессами;

- организовывать  социальное страхование.

9. Функции системы  правового обеспечения управления  персоналом:

- решать правовые  вопросы трудовых отношений на  базе использования трудового  законодательства;

- согласовывать  распорядительные документы по  управлению персоналом;

- решать правовые  вопросы хозяйственной деятельности;

- проводить консультации  по юридическим вопросам;

- контролировать  соблюдение требований Трудового  кодекса РФ.

10. Функции подсистемы  информационного обеспечения управления  персоналом:

- вести учет  статистики персонала;

- осуществлять  информационное и техническое  обеспечение системы управления  персоналом;

- обеспечивать  персонал научно-технической информацией;

- организовывать  патентно-лицензионную деятельность;

- организовывать  работу органов массовой информации  организации;

- обеспечивать  доступ персонала в Интернет  по служебным вопросам.

В зависимости  от размеров организации состав подразделений  будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет  отдельное подразделение, а в  небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении  – отделе управления персоналом.

Остановимся на характеристике содержания функций  менеджера по персоналу кадровой службы организации.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом  аспектах, которые позволяют ему  осуществлять весь цикл работ с персоналом – начиная с изучения рынка  труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие  функции:

- разрабатывать  концепцию и стратегию управления  персоналом;

- разрабатывать  кадровую политику и планировать  кадровую работу;

- анализировать  кадровый потенциал, прогнозировать  и определять потребности в  рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

- комплектовать  руководящими, рабочими кадрами  и специалистами организацию  с учетом перспектив ее развития;

- планировать,  организовывать и контролировать  подготовку, переподготовку и повышение  квалификации рабочих, специалистов  и руководителей;

- оценивать профессиональные, деловые и личностные качества  работников в целях рационального  их использования;

- создавать условия  для наиболее полного использования  и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное  продвижение персонала;

- участвовать  в разработке организационной  структуры, штатного расписания  организации и предложений по  подбору и расстановки специалистов;

- организовывать  учет и движение персонала;

- изучать причины  текучести персонала и разрабатывать  меры по ее снижению;

- управлять занятостью  персонала;

- оформлять прием,  перевод и увольнение работников;

- заниматься  мотивацией и стимулированием  труда работников4

- участвовать  в разработке и внедрении планов  социального развития организации;

- работать по  профориентации;

- формировать  трудовой коллектив организации  (групповые и межличностные взаимоотношения,  морально-психологический климат, единство  методов и умений в достижении  конечной цели, личная и коллективная  заинтересованность);

- организовывать  трудовую адаптацию молодых специалистов  с высшим и средним специальным  образованием и новых работников, организовывать работу по их  закреплению и использованию;

- оценивать работу  персонала, формировать резерв, проводить  аттестацию;

- применять положения  по практической социологии при  формировании и воспитании трудового  коллектива, диагностировать социально-психологический  климат;

- разрабатывать  и применять современные методы  управления персоналом;

- использовать  новые информационные технологии  управления персоналом;

- применять законы  о труде, решать правовые вопросы  в трудовых отношениях;

- управлять социальными  и производственными конфликтами  и стрессами;

- обеспечивать  безопасные условия труда, экономическую  и информационную безопасность;

- проводить работу  с увольняющимися работниками.

 

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она  отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней  управления, интеграцию этих подразделений  в единое целое.

Организационная структура системы управления персоналом является основной (костяком) оргструктуры управления организации. Это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные типы организационных структур управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная  организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое  руководство, которое может существовать в небольших организациях или  в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

организационный проектирование персонал

 

Рис. 1.Схема элементарной организационной структуры управления персоналом 
 
 
 
 
 

Для элементарных организационных структур характерно то. Что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней  среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная  структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется  простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или  мелком предпринимательстве. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Рис. 2 Схема линейной организационной структуры управления персоналом 
 
 
 
 
 
 
 

Такой подход к  группированию работников применяется  в случае, когда выполняемые функции  однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и  больших организациях линейное деление  дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость  перехода к другим типам организационных  структур.

Функциональная  организационная структура формируется  там, где появляются функциональное разделение и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся  тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное  закрепление, в организации сразу  складывается организационная структура  управления персоналом, увязывающая  эти подразделения в единое целое  и устанавливающая связи подчинения.

Функциональные  организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству  сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные  условия для достижения высокой  эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению  своеобразных организационных перегородок  между сгруппированными работами а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом  потребовал перестроить системы  управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом  такой системы становится не отдельная  функция или вид деятельности, а многофункциональная команда  или группа сотрудников, которые  должны отвечать за удовлетворение всего  набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная  структура управления персоналом создает  условия для того, чтобы работники  чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп  как элемента матричного построения организации кроме позитивных сторон имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование  практически лишает членов группы своего постоянного его места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Выбор той или  иной организационной структуры  зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди  них являются: размер и степень  разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение  к организации со стороны руководителей  и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации  и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера  организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число  сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться  в одиночку или возникают отдельные  специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень  в управлении персоналом и применяется  линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может  привести к возникновению новых  уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно  такие же изменения вызывает и  организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней  и подразделений имеет организационная  структура управления персоналом.