Организационная структура управления предприятия

 

1. Организационная структура  управления должна, прежде всего,  отражать цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

 

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

 

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

 

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

 

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  в социально-культурной среде  организации, оказывающей существенное  влияние на решения, относительно  уровня централизации и детализации,  распределения полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров.

 

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры  управления множества различных  факторов воздействия на ОСУ.

 

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры  структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации  предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических  и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению  с той, какая нужна небольшой  фирме, где все функции менеджмента  подчас сосредотачиваются в руках  одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где  соответственно нет необходимости  проектировать формальные структурные  параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями  и т.п.), слаженная работа которых  требует координации и контроля.

 

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация.

 

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и  т.п.) происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций  централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным  и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных  предприятий (чаще всего для использования  благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

 

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации «электронного  интеллекта», то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом  использования локальных сетей  может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа  уровней управления на предприятии [20].

 

Большинство организаций  непрерывно совершенствуют свои организационные  структуры. В настоящее время  характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа  промежуточных звеньев между  главным управляющим и сотрудниками.

 

1.2 Классификации организационных  структур управления предприятиями  и их характеристика

 

 

1.2.1 Классификация типов  организационных структур управления

 

В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

 

Исторически первым сформировался  бюрократический тип. Соответствующую  концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную  модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие  системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений  на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как  об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения  нормативной модели рациональной бюрократии таковы [10]:

 

-  четкое разделение  труда, использование на каждой  должности квалифицированных специалистов;

 

-  иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим;

 

-  наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

 

-  дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными  лицами своих обязанностей;

 

-  осуществление найма  на работу в соответствии с  квалификационными требованиями  к данной должности, а не  с субъективными оценками.

 

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер считал центральным пунктом  концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и  содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней  работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что  необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального  подхода. В этом принципиальное отличие  бюрократической структуры от исторически  предшествовавшей ей общинной, где  главная роль отводилась партнерству  и мастерству.

 

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий  и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический  тип структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых  использует только ту часть своих  способностей, которая непосредственно  требуется по характеру выполняемой  работы. Ясно также: коль скоро вопросы  стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который  рассматривается сегодня как  важнейший фактор эффективного управления).

 

Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность  с их помощью управлять процессом  изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.

 

Органический тип организационных  структур. В отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим  появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая  степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает  представление об эффективности  организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта  модель призвана проводить в жизнь  радикальные изменения и тем  самым обеспечивать необходимую  адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой  импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется  возможностями гораздо больше, чем  ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться  за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает  на веру все решения руководства.

 

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой организации  труда. Сравнительная характеристика бюрократического и органического  типов структур управления представлена в табл. 1.

 

Таблица 1

 

Сравнительная характеристика типов структур управления [10]

Бюрократический тип 

Органический тип

Четко определенная иерархия 

Постоянные изменения  лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем

Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем

Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций  Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

 

 

 

Дальнейшие разработки позволили  существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах [32]:

 

-  решения принимаются  на основе обсуждения, а не  базируются на авторитете, правилах  или традициях;

 

-  обстоятельствами, которые  принимаются во внимание при  обсуждении проблем, являются  доверие, а не власть, убеждение,  а не команда, работа на единую  цель, а не ради исполнения  должностной инструкции;

 

-  главные интегрирующие  факторы - миссия и стратегия  развития организации;

 

-  творческий подход  к работе и кооперация базируются  на связи между деятельностью  каждого индивида и миссией;

 

-  правила работы формулируются  в виде принципов, а не установок;

 

-  распределение работы  между сотрудниками обусловливается  не их должностями, а характером  решаемых проблем;

 

-  имеет место постоянная  готовность к проведению в  организации прогрессивных изменений.

 

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

 

Реальный переход к  органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают  меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими  компаниями (вступая с ними в союзы  или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские  отношения).

 

Необходимо отметить, что  органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре  управления получили довольно широкое  распространение, особенно в тех  компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

 

1.2.2 Классификация видов  организационных структур управления

 

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними. Различают  связи [26]:

 

-  линейные (административное  подчинение);

 

-  функциональные (по сфере  деятельности без прямого административного  подчинения);

 

-  межфункциональные, или  кооперационные (между подразделениями  одного и того же уровня).

 

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: