Организационная структура управления предприятия

 

Главному инженеру подчинены:

 

·  Заместитель главного инженера;

 

·  Главные инженеры проектов;

 

·  Отдел маркетинга;

 

·  Отдел аэродромов и  генпланов;

 

·  Отдел технологии обслуживания и ремонта воздушных судов, авиатопливообеспечения, пожаротушения, охраны окружающей среды  технологии грузовых перевозок;

 

·  Технический отдел;

 

·  Отдел электроснабжения, светосигнального оборудования, автоматики и КИП;

 

·  Архитектурно-строительный отдел;

 

·  Отдел средств радиотехнического, метеорологического обеспечения полетов, управления воздушным движением  и связи;

 

·  Отдел теплоснабжения, вентиляции, водопровода и канализации;

 

·  Отдел смет и организации  строительства;

 

·  Отдел инженерно-топографических  и инженерно-геологических изысканий, геофизических и землеустроительных работ;

 

·  Научно-исследовательский  отдел;

 

·  Отдел автоматизации  проектных работ.

 

В ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»  создана единая вертикальная линия  руководства и прямой путь активного  воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается  в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

 

Функциональные подразделения  осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с  руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей  от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения  производства и других вопросов.

 

Как у любой организационной  структуры у линейно-функциональной структуры управления есть свои достоинства  и недостатки.

 

К достоинствам организационной  структуры управления ОАО «ПИиНИИ  ВТ «Ленаэропроект» относятся:

 

·  четкое разделение труда (квалифицированные специалисты  в каждой области);

 

·  высокая иерархия управления;

 

·  наличие стандартов и правил деятельности;

 

·  осуществление найма  на работу в соответствии с квалификационными  требованиями.

 

Основными недостатками можно  назвать:

 

·  развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров). Для ОАО «ПИиНИИ  ВТ «Ленаэропроект» это привело  к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили  новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

 

·  ответственность за финансовые результаты предприятия  в целом несет исключительно  руководитель предприятия, а критерием  оценки деятельности руководителей  большинства структурных подразделений  является физический объем произведенной  продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических  задач и т.п. При этом они стремятся  дистанцироваться от ответственности  за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме  того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти  результаты объективно оценивать;

 

·  структура "сопротивляется" расширению диверсификации деятельности;

 

·  руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.

 

Сильные и слабые стороны  организационной структуры можно  отразить в табл. 7.

 

Таблица 7

 

Сильные и слабые стороны  организационной структуры ОАО  «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»Сильные стороны Слабые стороны

Функциональные подразделения  помогают решать возникающие в ходе деятельности проблемы высшему руководству Каждый отдел в определенной мере заинтересован в достижении своих целей, а не общей цели всего предприятия

Учитывает особенности производственного  процесса На практике не всегда наблюдаются взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями, а также между функциональными подразделениями

Каждый работник подчинен только одному руководителю (соблюдается  принцип единоначалия) Дублирование функций некоторыми функциональными подразделениями, невыполнение заявленных функций

 

 

Права и обязанности в  управлении предприятием распределены четко, и зафиксированы в должностных  инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу. Практики уменьшения управленческих издержек на предприятии  нет. Жесткая иерархия позволяет  организовать эффективное взаимодействие различных структурных подразделений  по достижению целей развития предприятия.

 

Состав управления ОАО  «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» количественно  и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению  руководящих работников с более  высоким уровнем образования  и квалификацией не требуется.

 

2.3 Оценка эффективности  функционирования организационной  структуры управления

 

 

 

Произвести объективную  комплексную оценку эффективности  функционирования организационной  структуры управления предприятия  достаточно сложно, т.к. необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Но, тем не менее, можно выделить два подхода к  решению данной проблемы [5]:

 

1.  Финансовый подход  к оценке эффективности функционирования  организационной структуры управления  предприятием – т.е. оценка  того, насколько эффективны затраты  на функционирование оргструктуры  организации (т.н. управленческие  расходы), включающие в себя следующие  виды затрат:

 

·  Затраты на оплату работы менеджеров предприятия, которую можно  ранжировать по подразделениям и  по уровням управления, вплоть до отдельных  структурных единиц;

 

·  Затраты на формирование, поддержку работоспособности и  эффективности функционирования самой  организационной структуры управления, которые могут быть представлены в виде оплаты консалтинговых услуг  сторонней организации, затрат на отдельные  мероприятия, такие, как собрание различного рода комитетов, поддержание их долгосрочного  функционирования, финансирование работы экспертных советов или отдельных  экспертов и т.п.

 

·  Закупка (или аренда) и ремонт различных материальных ценностей, необходимых для функционирования административного аппарата организации (помещения, оргтехника, мебель и пр.) и связанные с ними эксплуатационные расходы.

 

·  Затраты на различные  расходные материалы, без которых  вообще не возможна работа менеджера (бумага, канцелярские принадлежности и расходные  материалы для копировальной  и множительной техники). Оплата электроэнергии, без которой невозможно функционирование офисной оргтехники и пр.

 

2.  Системный подход  к оценке эффективности деятельности  субъекта предпринимательской деятельности - т.е. оценка качества функционирования  организации, как системы или  их совокупности, которую трудно  четко формализовать, но можно  выделить следующие наиболее  важные аспекты:

 

a.Оценка функционирования  информационных потоков, характеризуемых  по следующим позициям:

 

·  общее время реагирования;

 

·  интенсивность;

 

·  избыточность;

 

·  дублирование;

 

·  нестабильность;

 

·  погрешность;

 

·  форма представления.

 

b.  Оценка качества решения  поставленных задач, которую можно  реализовать через анализ следующих  позиций:

 

·  соблюдение, установленных  для выполнения различных задач  и достижения конкретных целей, временных  и количественных характеристик;

 

·  наличие так называемых "узких мест" и эффективность  их нейтрализации;

 

·  соответствие выполняемых  сотрудниками функций их должностным  инструкциям;

 

·  внутренняя атмосфера  предприятия (атмосфера на производстве, в офисных помещениях), качество PR мероприятий и т.п.

 

Для оценки деятельности конкретного  подразделения можно использовать анализ многофакторных мультипликативных, аддитивных и смешанных моделей, в основу которых заложен тот  факт, что чем более эффективно функционирует ОСУ, тем с большей  отдачей будет работать все предприятие. Наиболее распространенным методом  анализа эффективности функционирования ОСУ СПД является анализ отдачи затрат на производство и реализацию продукции  и услуг, в которые входят издержки на функционирование управленческого  аппарата за исключением капитальных  вложений.

 

В качестве показателя эффекта  от вложенных в производство и  реализацию продукции и услуг  средств, мы будем использовать выручку  предприятия, так как она способна отразить результат деятельности предприятия  за исследуемый период. Если мы воспользуемся  вместо нее, например, прибылью до налогообложения, то она может быть как положительной, так и отрицательной, и во втором случае получится, что все произведенные  затраты дали отрицательный эффект в то время, как может быть полученный результат мог быть вообще максимально  допустимым в текущих условиях. В  качестве показателя эффективности  затрат воспользуемся коэффициентом  эффективности затрат или выручки  на рубль вложенного капитала:

 

,

 

где Kecg - общий коэффициент  эффективности затрат;

 

Fpc - затраты на производство  и реализацию продукции и услуг.

 

Используя полученный показатель можно составить различные модели для выделения отдельных показателей, позволяющих исследовать роль того или иного вида затрат в деятельности предприятия, которые в свою очередь  способны отразить, в том числе, и  эффективность функционирования объекта  отнесения данного вида затрат.

 

Основные направления  по совершенствованию организационной  структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

 

При формировании организационной  структуры управления на предприятии  следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в  организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений  в организациях, с учетом рационального  сочетания административных и экономических  методов и форм управления.

 

Оценка эффективности  того или иного решения по структуре  управляемой системы должна приниматься  с учетом установленного критерия экономической  эффективности совершенствования  структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры  управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями  и получением дополнительной прибыли [10].

 

В ряде случаев оптимизация  организационной структуры управления может вызвать и рост текущих  затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала  в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

 

На практике достижение идеальной  эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе  внедрения новой техники и  технологий. И в этом случае внедрение  должно сопровождаться некоторым снижением  эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

 

Изменение организационной  структуры управления на предприятии  связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности  организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему  планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного  решения по оптимизации организационной  структуры требует достаточных  обоснований. Разнообразие подходов к  разработке показателей эффективности  систем управления свидетельствует  об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной  разработанности ее методических основ.

 

Для оценки экономической  эффективности мероприятий по совершенствованию  организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической  литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по формуле [24]:

 

Кэф=Зээ / Зс.у.,

 

где Кэф– коэффициент эффективности  совершенствования управления;

 

Зээ–годовой экономический  эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

 

Зс.у.–затраты на мероприятия  по совершенствованию управления.

 

Зс.у.=Э-Эс.у. ∙ Нк,

 

где Э – годовая экономия от мероприятий по совершенствованию  управления;

 

Нк – отраслевой нормативный  коэффициент эффективности

 

Методической основой  оценки экономической эффективности  совершенствования организационной  структуры на различных уровнях  управления в организациях может  служить сравнение получаемого  при этом экономического эффекта  с затратами на совершенствование  структуры управления. При этом следует  учитывать не только экономию от совершенствования  организационной структуры управления, но и от повышения эффективности  функционирования всей организации. Нельзя также не учитывать социально-экономический  эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени  покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения  качества обслуживания потребителей и  т.д.