Организационная структура управления предприятия

 

Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно  определить по формуле:

 

Эу=Збаз – Зотч,

 

где Збаз и Зотч – годовая  величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий  по совершенствованию структуры  управления.

 

Рассмотрим также следующие  показатели эффективности организационной  структуры управления.

 

Сумма балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника  аппарата управления:

 

Кбп = Пб / Чау,

 

Кчп = Чп / Чау,

 

где Пб - балансовая прибыль;

 

Чп – чистая прибыль,

 

Чау - численность аппарата управления.

 

Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности  работников аппарата управления.

 

- на 1 тыс. руб. стоимости  продукции, услуг:

 

Кфо = Чау/Ст

 

где Ст - стоимость продукции, услуг.

 

- на 1 тыс. руб. стоимости  основных производственных фондов:

 

Кфо= Чау/Фосг

 

Удельный вес работников аппарата управления в общей численности  промышленно-производственного персонала:

 

Кч = Чау/Чппп

 

где Чппп - численность промышленно-производственного  персонала

 

Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции:

 

Кз = Сау/Сс

 

где Сау - сумма затрат на управление,

 

Сс - затраты на производство и реализацию продукции.

 

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции:

 

К1зп = Фзпау/Сс

 

где Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления.

 

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного  персонала:

 

К2зп = Фзпау / Фзп

 

Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение  стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в  общей сумме затрат на управление:

 

Ктс = (Свт+Сот+Ссс)/Суп

 

где Свт - стоимость вычислительной техники;

 

Сот - стоимость оргтехники;

 

Ссс - стоимость средств  связи.

 

Интегральный показатель оргструктуры:

 

Кинт= 1-(С`упКч)/(Фв х Фо)

 

где С`упКч - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

 

Фв – фондовооруженность;

 

Фо – фондоотдача.

 

Показатель эффективности  управления (отношение экономичности  управления к экономичности производства):

 

Эу = Эс/Эп = (СупК)/ (ОучпЧппп)

 

где К - совокупная стоимость  основных и оборотных фондов;

 

Оучп - объем условно чистой продукции.

 

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий  производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность  ее функционирования и уровень управления.

 

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения  и использования продукции. Эффективность  управленческого труда следует  оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей. Наиболее обобщающим показателем эффективности  работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его  напряженности, то есть плана, отражающего  возможности хозяйства в соответствии с имеющимся производственным потенциалом.

 

При оценке эффективности  управления используются также показатели экономичности управления – отношение  экономических показателей (валовая  продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления [24].

 

 

ГЛАВА 3. рекомендации по СОВЕРШЕНСТВОВАНИю  организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «пиинии вт «Ленаэропроект»

 

 

 

3.1 Обоснование необходимости  совершенствования организационной  структуры управления

 

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный  опыт, накопленный в разных странах  мира, свидетельствует, что среди  всех ресурсов предприятий важнейшее  значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать  работников и добиваться эффективных  результатов их деятельности.

 

Главная черта переходного  периода – создание принципиально  новых институциональных условий  рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения  предприятий [7].

 

Приведение структуры  в соответствие с изменившимися  условиями является одной из важнейших  задач управления. В большинстве  случаев решения о корректировке  структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам  организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в  том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку  структуры или разработку нового проекта.

 

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении  новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие  меры, как изменения в составе  и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов  управления, разработка специальных  программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается  в определенных недостатках организационной  структуры управления [28].

 

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается  функционировать удовлетворительно  только ценою изнурительной чрезмерной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению  методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным  средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в  формах организации.

 

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия  требует со стороны высших руководителей  все большего внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия  и рода его деятельности. И в  то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным  вопросам, а их решения, которые будут  иметь влияние и в далекой  перспективе, основываются на простой  экстраполяции текущих тенденций  на будущее. Высший руководитель (или  их группа) должен осознавать, что его  важнейшая обязанность заключается  в том, чтобы сделать предприятие  способным разработать и реализовать  стратегическую программу с той  полнотой, которую позволяет юридическая  и экономическая самостоятельность  предприятия. Обеспечение такой  способности почти всегда связано  с преобразованиями организационных  форм, а также с введением новых  или измененных коренным образом  процессов принятия решений.

 

Разногласия по организационным  вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре  предприятия, как правило, свидетельствует  не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных  ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия  для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов  или подразделений, недостаточно четко  отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение  власти, положений и полномочий и  т.д. Когда возникают глубокие и  устойчивые разногласия по поводу организационной  структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом  является тщательное изучение структуры  управления. Смена руководства часто  вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может  эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая  придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

 

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации  и являются причиной изменения структуры  организации.

 

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном  увеличении размера предприятия  появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту  масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений  в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится  функционирование предприятия.

 

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой  продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов  вносят совершенно новые моменты  в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к  какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

 

Объединение хозяйствующих  субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения  в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и  ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей  степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного  времени, изменения основной структуры  становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших  предприятий, то следует ожидать  крупных структурных перемен.

 

Изменение технологии управления. Научные достижения в области  управления начинают оказывать все  большее влияние на организационные  структуры и процессы (прогрессивные  методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные  и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности  и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые  отрасли: производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые  финансовые учреждения; в действительности изменялись коренным образом благодаря  успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных  методов управления, оказывались  в неблагоприятных условиях при  жесткой и все более растущей конкуренции.

 

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и  технических изменений на организационную  структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным  и распространенным аспектом организационных  изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных  организаций — все это свидетельствует  о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

 

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий  находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые  изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный  характер, вынуждают предприятия  переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам  и методам руководства деятельностью  в их прежней области. В любом  случае наиболее вероятным результатом  будет изменение главных задач  управления, а значит, и новая  организационная структура.

 

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке  новых и более совершенных  стратегических решений. Взаимосвязь  стратегии и структуры лежит  в основе всех рекомендаций по корректировке  и изменению организации управления предприятием.

 

Выработка решения об изменении  организации управления является очень  трудным эмпирическим процессом. Структура  больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменения структуры управления настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая  отражает определённый этап развития организации. Структура, зафиксированная  в схемах и уставах, находит всё  меньше места в проектах организации.

 

Структура и методы управления, разработанные в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут  переноситься на российские предприятия  механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий  переходного периода. Нужно время  для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации  внутрифирменных структур, и становления  контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое  можно сказать и о других важнейших  аспектах управления – об участии  акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов  директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой  рыночной инфраструктуры. Не менее  важным фактором эффективного управления является отношение к людям как  к ведущему ресурсу, к капиталу. Совместить интересы акционеров с интересами экономики  и общества в целом – вот  коренная проблема управления в переходный период.