Организационное развитие предприятия

Достоинства: гибкость и адаптивность, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов, реализация творческого потенциала участников проекта.

Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и неразберихе, обостряется борьба за власть.

Область распространения: целесообразны при освоении новых видов проектов, продуктов[3].

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, используется принцип структурирования по крупным стратегическим целям. В этом случае формируется программно-целевая структура управления. В программно-целевую структуру (ПЦС) объединяются отдельные виды деятельности из числа существующих подразделений, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных комплексной целевой программой. ПЦС является разновидностью проектной (целевая ориентация и временный характер) и матричной (отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений) структур управления.

Фрагментарная структура управления объединяет различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры управления – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), которые состоят из специалистов, занимающихся в основном теоретическими решениями отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких команд в рамках организационной структуры управления может быть несколько десятков. Например, бригадная структура управления включает в себя комплексные группы, состоящие из 10–15 человек (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.), для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. Основными принципами формирования бригадной организации труда являются: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на небольшие сегменты рынка[3].

Процессные или процессно-ориентированные структуры управления имеют существенное отличие от традиционных организационных структур управления, поскольку они ориентируются не на функциональную специализацию, а на бизнес-процессы происходящие в организации. Для усиления ответственности и упрощения организационных связей создают «организации в организациях». При производстве продукции с высоким уровнем новизны образуются «внутренние венчуры», т.е. «предприятия» внутри крупных компаний с делегированием функций управления руководителю венчура (рискового предприятия). Венчурная фирма имеет свою структуру, обеспечивающую организацию специалистов высокого уровня с целью разработки и (или) реализации новых идей, технологий, новых видов продукции. Венчурная фирма обладает гибкостью и другими преимуществами малых предприятий; она в значительной мере ускоряет реализацию проектов с высокой степенью риска [4, c. 124].

Инновационная организационная структура  на крупных предприятиях имеет несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатываемых проектов, их целевой направленности и сложности. Отдел разработки нового продукта (технологии) – вид проектно-продуктовой организационной структуры. Отдел создается для разработки нововведения, имеющего стратегическое значение для фирмы. Для связи новых структур с традиционными функциональными отделами и другими службами в фирме часто создаются посреднические центры - это независимые группы экспертов. Они обладают информацией с одной стороны об особенностях создаваемого продукта, с другой - информацией о его потенциальных потребителях, помогают связи между ними. Таким образом, в фирме действует целый узел структур, гарантирующих эффективность ее работы и стойкость в конкурентной борьбе.

Адхократические структуры управления основаны на неформальных связях и создаются для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники выполняют функции экспертов и часто неформально объединяются для совместной работы. Нет особых регламентных правил деятельности, вознаграждение осуществляется по конечному результату в соответствии с личным вкладом, квалификацией и знаниями. Конгломератная организационная структура характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. А свободная организационная структура не имеет какой-либо жесткой организации, а приобретает ту или иную структуру в зависимости от изменения условий внешней среды или стоящих на данный момент задач.

Аутсорсинговые структуры управления возникают тогда, когда организация передает отдельные вспомогательные функции управления внешней организации. В отечественной практике такие структуры иногда называют «усеченными». Ежегодный оборот на мировом рынке услуг «внешнего управления» возрастает на 16,5%. К наиболее типичным услугам «внешнего управления» относятся:

• финансовые (ведение бухгалтерского учета и формирование финансовой отчетности; казначейские операции; подготовка нормативной отчетности);
• корпоративные (управление недвижимостью, поддержка маркетинговой деятельности; юридические услуги и т.д.);
• обслуживание внешних и внутренних клиентов (информационные технологи[4].

Сетевые организации

В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них — к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. “В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации”. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более “плоские” структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает (рис. 1.2).

 

Рисунок 1.2 - Сетевая структура организации 
Источник [8]

При этом происходит отмирание  большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции[8]. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид — виртуальные структуры.

Виртуальные структуры

Виртуальные организации  представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Именно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. “Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость”. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в XXI веке.

Организационные структуры  управления вместе с организациями  находятся в постоянном развитии. На смену устаревшим структурам управления приходят новые, отвечающие современным требованиям. Современные структуры управления должны способствовать:

•  успешной реализации стратегии организации;

•  минимизации затрат на единицу конечного продукта;

• увеличению маневренности (например, при необходимости менять ассортимент);

•  повышению гибкости;

·  поддержание собственной динамичности, способности изменять свои формы.

 

3. ФАЗЫ развития предприятия

 

Этапы развития организации  по Б. З. Мильнеру. 
Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы: 
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. 
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. 
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности. Стадия роста переходит в «зрелость». Фаза зрелости является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Чтобы перейти на новый этап, руководителю предприятия нужно дать больше свободы менеджерам среднего звена, тем самым повышая ответственность и эффективность «на местах».[11, c 122] 
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. 
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис.1.3. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации. 
 

Рисунок 1.3 - Жизненный цикл организации 
Источник [16, с 27]

Многочисленные исследования показывают, что организации в  течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. На рисунке также отмечены стадии организации. Какие задачи должен себе ставить руководитель на каждой из них?

На стадии создания организации руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурса­ми и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками [16, c 45].
 

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ЗАО «ФГУ «Людмила»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФГУ «ЗАО «ЛЮДМИЛА»

 

Закрытое акционерное  общество «Фабрика головных уборов «Людмила» начинает свою историю с 50-х гг. с артели «Рот-Фронт», которая специализировалась на изготовлении головных уборов.

ЗАО «ФГУ «Людмила» специализируется по выпуску:

®головных уборов из различных видов материалов (искусственный мех, полушерстяные, смесовые, ворсовые ткани, искусственная замша, трикотажные полотна, хлопчатобумажные, льняные ткани) – жокейки, кепи, кепи-береты, банданы, панамы и т.д.;

®головных уборов из фетровых, шерстяных и пуховых колпаков с различными видами отделок – шляпы женские, кепи мужские, береты женские и т.д.;

®головных уборов из натуральной кожи и замши – кепи мужские, береты женские и т.д.

Промышленная коллекция  состоит более чем из 200 моделей  мужского, женского и детского ассортимента, представленного семью ассортиментными  группами в зависимости от применяемого сырья.

Коллекция ежегодно обновляется более чем на 70%, не прекращается поиск новых основных и отделочных материалов.

Наряду с производством  товаров народного потребления  предприятие разрабатывает и  выпускает широкий ассортимент  ведомственных головных уборов как  для Республики Беларусь, так и ближнего зарубежья (Государственный комитет пограничных войск, Министерство обороны, Государственный таможенный комитет, Министерство чрезвычайных ситуаций, министерство лесного хозяйства, Белорусская железная дорога).

Для завоевания доверия потребителей, расширения рынков сбыта, предприятие в 1998 году провело добровольную сертификацию всего ассортимента выпускаемых изделий. Проводится гигиеническая регламентация и регистрация продукции.