Организационное развитие предприятия

При такой структуре  управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей

Директору ЗАО «ФГУ «Людмила» непосредственно подчинены:

• отдел кадров (3 человека),
• группа охраны объекта, штаба ГО и спецчасти (6 человек),
• отдел главного механика (4 человека),
• бухгалтерия (8 человек),
• отдел главного технолога (6 человек),
• экспериментальная лаборатория (5 человека),
• отдел экономики (3 человека).

Заместитель директора  по идеологической работе является одновременно и ведущим юрисконсультом. Он ответственен за юридическое обоснование заключаемых контрактов с поставщиками и потребителями продукции ЗАО «ФГУ «Людмила».

Заместитель директора  по качеству является начальником ОТК (5 человек). Он ответственен за контроль качества производимой продукции.

Заместитель директора  по маркетингу и сырьевому обеспечению  контролирует работу отдела материально-технического снабжения (8 человек) и отдела маркетинга (4 человека). Он отвечает за организацию сбыта произведенной продукции.

Организационная структура управления в ЗАО «ФГУ «Людмила» определяет соответствующую систему передачи внутриорганизационной информации. Так, ЗАО «ФГУ «Людмила» информация перемещается внутри предприятия с уровня в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

На ЗАО «ФГУ «Людмила» передача информации с низких уровней на высшие заметно влияет на производительность и эффективность работы предприятия. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство ЗАО «ФГУ «Людмила» узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел[2].

В дополнение по обмену информацией  по нисходящей или восходящей в ЗАО «ФГУ «Людмила» используются в горизонтальные коммуникации. ЗАО «ФГУ «Людмила» состоит из подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку предприятие – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Основные функциональные взаимосвязи по горизонтали и  по вертикали, в которое вступает данное подразделение с другими  подразделениями и службами по подготовке, согласовании, утверждении и реализации управленческих решений отражаются в положении об отделе. Последнее согласуется и утверждается руководителем предприятия.

Отдел кадров ЗАО «ФГУ «Людмила» занимается отбором и приемом сотрудников на работу, организацией обучения и переподготовки кадров, планированием карьеры сотрудников. На отделе кадров в сочетании с бухгалтерией, финансовой группой и отделом экономки лежит обеспечение функции мотивации персонала ЗАО «ФГУ «Людмила».

Отдел экономики ЗАО «ФГУ «Людмила» занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятия и подразделений, входящих в организацию.

Отдел экономики и  финансовая группа ЗАО «ФГУ «Людмила» собирает и обрабатывает информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Директор ЗАО «ФГУ «Людмила», которому непосредственно подчиняется отдел экономики, утверждает разработанные планы. Директор ЗАО «ФГУ «Людмила», на основании предоставляемой ему отделом экономики, финансовой группой, бухгалтерией информации определяет как общее направление развития: размещение и структуру капиталовложении, общий объем производства и прибыли, так и частные планы.

На взгляд автора, распределение функциональных обязанностей в ЗАО «ФГУ «Людмила» является чрезмерно централизованным. В руках директора ЗАО «ФГУ «Людмила» находятся отдел кадров (3 человека), отвечающий за мотивацию персонала, отдел главного механика (4 человека) и отдел главного технолога (6 человек), отвечающие за организацию производственного процесса в ЗАО «ФГУ «Людмила», экспериментальная лаборатория (5 человека), ответственная за разработку новых технологических процессов, отдел экономики (3 человека), отвечающих за функцию планирования. Кроме того, директору ЗАО «ФГУ «Людмила» подчинены группа охраны объекта, штаб ГО и спецчасти (6 человек), а так же бухгалтерия(8 человек).

Такое чрезмерное сосредоточение столь разнообразных функций управления в одних руках требует от руководителя  высокого качества знаний, т.е. руководитель должен быть подготовлен всесторонне.

Также отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений. Решения планируются и принимаются во многих случаях одним лицом, что приводит к ограниченности возможностей компании.

Вдобавок, можно заметить, что связи между инстанциями достаточно затруднены. А значит, каждое подразделение ограничено только своим планом, отсутствует комплексность в виденье общих целей у работников отделов. Что является предпосылкой к концентрации власти в управляющей верхушке

Чтобы оценить соответствие данной организационной структуры со стратегией компании, ниже приведены миссия, цель и задачи ЗАО «ФГУ «Людмила».

МИССИЯ: производство головных уборов для мужчин, женщин и детей.

ЦЕЛЬ: создание долговременной основы для развития нашей компании через постоянное совершенствование деятельности и приумножение выгод для наших партнеров, потребителей и сотрудников.

В ближайшие годы ЗАО  «ФГУ «Людмила» предусматривает решение следующих задач:

1. Осуществление технического  перевооружения производства посредством  установки современного оборудования, приобретенного за счет собственных и привлеченных средств.

2. Внедрение новых  современных технологий переработки шерсти и производства тканей.

3. Реализация мероприятий направленных на снижение материалоемкости и энергоемкости производства, росту производительности труда.

4. Совершенствование ценовой политики направленной на получение гарантированной прибыли от реализации при сохранении ее конкурентоспособности на товарных рынках.

5. Расширение ассортимента и обновление ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с современными требованиями потребителей и тенденциями моды.

Данная стратегия предполагает построение более оптимальной, на взгляд автора, управленческой структуры, в которой сократится время решения оперативных задач; снизится перегруженность руководителей всех уровней управления; более равномерно распределится нагрузка между руководителями второго и первого уровней управления. 

 Сложившаяся линейно-функциональная структура управления, где каждая служба несет ответственность только за выделенный ей круг задач, уже не отвечают требованиям комплексного и быстрого решения проблем научно-технического прогресса. Эти структуры в максимальной степени приспособлены к управлению сформировавшимися и устойчивыми видами деятельности при выпуске освоенной продукции, сопровождающемся незначительными изменениями ее конструкции или применяемой технологии.

Характерным примером неэффективности  управления качеством может служить  довольно часто повторяющаяся ситуация на предприятии, когда ответственность за выявленный внешним потребителем брак возлагается на несколько смежных подразделений предприятия.

Подводя итог, можно отметить недостатки этой организационной системы: жесткость, большая нагрузка на менеджеров высшего звена, негибкость, неприспособленность к развитию предприятия.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
2.3.АНАЛИЗ ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

 

Проведём параллель  с пунктом 1.3, где рассмотрены  этапы и фазы развития предприятия.

1. Этап предпринимательства. 

Начинается с 1950-ых годов артели «Рот-Фронт», которая специализировалась на изготовлении головных уборов. Артель строилась на письменном договоре, содержавшем условия деятельности и обязательства её членов. Артель состояла, как правило, из близких: по возрасту, физической силе и трудовой квалификации работников, равных по своим правам и обязанностям. Управление артелью осуществлял староста (он же рядчик, подрядчик, батырь, кормщик, усредник и пр.), которого выбирали на общем собрании из числа наиболее энергичных, знающих и опытных членов артели. Кроме того, артелью избирались один или двое помощников старосты, иногда для контроля над ним — особые «наблюдатели».

С 1960 года произошла реорганизация  системы промышленной кооперации, в  результате которой артель «Рот-Фронт» была преобразована в фабрику. На этом втором этапе организационная структура компании формализируется. Управление становится директивным. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля.

В 1975 году «Рот-Фронт» переименовали  в «Минскую фабрику художественных изделий». С 1979 года «Минская фабрика художественных изделий была реорганизована на две фабрики: художественных изделий и головных уборов, а к «Минской фабрике головных уборов» присоединена «Могилевская фабрика головных уборов» и образовано «Белорусское производственное объединение головных уборов».

2. Этап коллективности

В декабре 1987 года «БПО головных уборов» реорганизовали и «Минская фабрика головных уборов» выделена в самостоятельную организацию[2].

 В декабре 1991 года «Минская фабрика головных уборов» переименована в «Минское арендное предприятие головных уборов», а с июня 1992 года преобразована в производственно-коммерческую фирму «Людмила» с коллективной формой собственности. С июня 1994 года производственно-коммерческая фирма «Людмила» преобразована в ЗАО «ПКФ «Людмила», а со 2 декабря 1996 года переименовано в ЗАО «Фабрика головных уборов «Людмила».

Для завоевания доверия  потребителей, расширения рынков сбыта, предприятие в 1998 году провело добровольную сертификацию всего ассортимента выпускаемых изделий. Проводится гигиеническая регламентация и регистрация продукции.

С 1995 года на ЗАО «ФГУ «Людмила» функционировала комплексная  система управления качеством (КС УКП), на базе которой разработана и  внедрена система менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001-2001. Реализация процессного подхода при управлении качеством позволило сформировать новые отношения руководителей и подчиненных, сотрудников подразделений между собой, основанные на взаимовыгодных отношениях с поставщиками и удовлетворении требований потребителей[2]. На данном этапе также наблюдается кризис автономии.

В данный момент предприятие  находится на фазе роста и этапе  коллективности. Это отмечено кружком на рис. 2.2.

 

Рисунок 2.2 - Жизненный цикл организации 
Источник [16, с 27] с собственной доработкой

 

Можно сказать, что организация  в скором времени может перейти  на  этап формализации и управления, при непременном условии погашения кредиторской задолженности, улучшения качества продукции и рационализации управленческой структуры. Так как первый этап предприятие проходило за 37 лет, а с начала прохождения второго этапа прошло уже 25 лет, то можно сделать вывод, что при неизменном руководстве, предприятие перейдёт к третьему этапу развития через 12-15 лет.

 

3. Предложения по организационному развитию ЗАО «ФГУ «Людмила» 

С учётом недостатков  организационной структуры предприятия  разработана новая организационная структура ЗАО «ФГУ «Людмила» представлена на рисунке 3.1.

 

                                       

                                              Генеральный

                                                      директор

 

 

 

 

                                                                                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Новая организационная структура ЗАО «ФГУ «Людмила»

Источник: собственная разработка.

 

 

Из рисунка 3.1. ясно, что преодолеть кризис автономии помогает назначение двух директоров. Исполнительный директор теперь координирует работу заместителей по маркетологовой, экономической и технической работе , координирует работу главного менеджера, который у управляет тремя отделами : бухгалтерией, отделом кадров и отделом охраны. Генеральный директор предприятия выполняет как представительские функции, так и управленческие функции. Разработка и принятие стратегически важных решений ведётся генеральным директором вместе с исполнительным директором. Из этого следует, что возможностей предприятия гораздо расширись.