Организационные предпосылки и условия внедрения нововведений (подготовка производства)

Подготовительный этап

Определение проблемы и уровня нововведения. Анализ движущих и сдерживающих сил. Определение причин и источников сил сопротивления. Определение круга лиц, вовлекаемых в процесс внедрения нововведения. Определение политики нововведения. Определение проблем, которые следует решить для преодоления сил сопротивления. Составление графика осуществления нововведения. Определение параметров контроля над процессом осуществления нововведения. Определение необходимых ресурсов для осуществления изменений, включая и привлечение внешних консультантов и экспертов.

Осуществление нововведения

Изменение только того, что необходимо для достижения желаемого результата. Общение с членами коллектива согласно выбранной политике. Привлечение к изменениям членов коллектива с целью формирования у них чувства ответственности и причастности к нововведениям. Наличие подробного плана осуществления нововведения. Наличие необходимых финансовых, временных, человеческих ресурсов.

Контроль

Выделение необходимых ресурсов для осуществления контроля. Решение вопроса об обучении сотрудников

Оценка осуществления нововведения

Анализ достигнутых результатов. Осуществление обратной связи с объектами и субъектами нововведений Информирование о результатах.

Таким образом, любое нововведение должно быть тщательно подготовлено. Необходимо проанализировать необходимость нововведения, взвесить все за и против; рассмотреть возможные варианты решения проблемы, их достоинства и недостатки; выявить движущие силы, сопровождающие нововведение, и силы, сдерживающие его внедрение. Затем важно провести разъяснительную работу среди членов коллектива.

Глава 2. Сравнительный анализ фирм-аналогов по подготовке разработки нововведений

2.1 Принятие решения о внедрении инноваций на примере туристской фирмы «Натали Турс»

«Натали-турс» была основана в 1992 году супругами Наталией и Владимиром Воробьевыми (сейчас занимают соответственно должности генерального директора и президента компании). Начинала с организации отдыха на курортах юга России, однако уже к середине 1990-х годов переориентировалась на заграницу. Основным направлением для «Натали Турс» стала Испания: по разным оценкам, компания контролирует сегодня более 53% этого рынка. Среди других приоритетных направлений: Кипр, Таиланд, Андорра, Италия, Турция, ОАЭ (последние три – с 2004 года) и морские круизы. «Натали Турс» была основана в апреле 1992 года.

В 2009 году компания обслужила 405 тыс. человек, а ее оборот составил 485 млн. долл. «Натали Турс» находится в постоянном развитии и регулярно добавляет в свой ассортимент новые направления. Так, новыми направлениями 2009 года стали Куба и Египет[3].

Каждая турфирма стремится производить свою уникальную услугу, которая не имела бы аналогов у конкурентов. «Натали Турс» не исключение. Она должна быть дешевле и, главное, пользоваться популярностью у потребителя. По всему миру ежегодно появляются миллионы новых услуг и технологий. Компании самостоятельно инвестируют в разработку, научные исследования, а затем внедряют созданные новинки.

Процесс это недешевый. Вложения в «know how» считаются едва ли не самыми рисковыми. Очень уж велика вероятность, что деньги будут потрачены впустую, а новый продукт на выходе окажется просто бесполезным - слишком дорогим или даже просто невостребованным покупателями. На создание новинки могут уйти годы. Вначале надо разработать идею, потом внедрить созданный товар в производство и, наконец, продвинуть на рынок.

Нужны значительные ресурсные затраты, внедрение дорогостоящих, иногда узкоспециализированных технологических процессов, использование новейших достижений науки. Ошибка возможна на любой стадии. Например, маркетинг может оказаться столь дорогим, что сделает невыгодной даже самую удачную инновацию, да и сроки окупаемости бывают достаточно длинными. Но и отказаться от расходов на «know how» нельзя ведь иначе можно отстать от конкурентов.

Идеологической предпосылкой внедрения нововведений является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости «Натали Турс». Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди более активно стремятся к достижению общих целей.

Один из крупнейших российских туроператоров «Натали Турс» ввел принципиально новую систему продаж и сократил число партнерских агентств. Продажи туров уподоблены конвейеру, однако оставшиеся агенты не спешат к нему становиться.

Президент компании «Натали Турс» считает, что на рынке присутствует огромное количество предложений: в Турции 400 действующих отелей, в Испании – 200. И разобраться в них зачастую тяжело даже профессионалу. В итоге молодежь попадает в отель к пенсионерам, а пенсионеры получают дискотеку до утра». Полагаться на успешный опыт, по мнению главы турфирмы, тоже не стоит, даже если менеджер турагентства или сам клиент уже бывали в отеле и остались от него в восторге. Ведь управляющие компании в гостиницах часто меняются – бывает, что и каждый год. А с ними меняются и организация отдыха, и сервис.

Чтобы избежать накладок и сделать для туриста выбор более осознанным, в начале летнего сезона 2006 года «Натали Турс» решилась на маленькую революцию. Менеджеры попробовали отложить каталоги с бесконечными одинаково красочными отелями и взялись продавать линейку «упакованных» туров. Компания не отказалась от традиционной схемы работы, но к концу 2009 года довела долю готовых туров в общем числе продаж до 30% (сколько «Натали Турс» зарабатывает на новой системе сейчас, в компании не раскрывают).

Суть революции заключается в определении и желании клиента. Покупатель выбирает, хочет ли он совместить пляжный отдых с экскурсиями, бурной клубной жизнью, спортивными развлечениями, или главное для него – расслабиться и заняться собой (оздоровительные и SPA-процедуры). Уже после этого турист определяется со страной отдыха и, наконец, с ценой: «бюджет», «классика» или «респект». В итоге он получает готовую модель тура, в которую укладывается небольшое количество тщательно отобранных гостиниц.

Эффективность принципа «готового турпродукта» подтверждается на примере опыта автопрома. Там производители тоже выпускают модели в базовой комплектации, «заточенные» под некую целевую группу. При этом точно так же покупатели могут за 20–30% от стоимости машины навешать на нее множество дополнительных опций – от сигнализации до подогрева сидений. За счет подобного тюнинга готовые туры по системе «Натали Турс» выходят дороже стандартных, но дешевле, чем если бы клиент заказывал дополнительные услуги (экскурсии, вечеринки и прочее) на месте.

Целевая аудитория выделяется сразу, и за счет этого происходит серьезное воздействие на потребителя. «Натали Турс» оперирует на стопроцентно массовых направлениях, где можно четко выделить целевые группы.

Компания «Натали Турс»:

– продвигает новую концепцию формирования турпродукта, предлагая туристу выбирать в первую очередь не страну и отель, а стиль отдыха;

– оставила наиболее эффективных розничных партнеров, сократив число агентов с 8 тыс. до 3 тыс.;

– заключила соглашение о стратегическом партнерстве с крупнейшей российской сетью турагентств «Куда.ру».

«Натали Турс»: новая концепция отдыха», «Отдых без разочарований», «Отдых без проблем заказывали?» – СМИ с такой радостью подхватили проект готовых туров, что на туристском рынке даже возникло предположение, будто новая система – ловкий трюк, якобы за «Натали Турс» его придумали хитроумные пиарщики. Впрочем, обсуждаемым проект стал не только благодаря оригинальности. Его реклама обошлась «Натали Турс» более чем в $3 млн – это вдвое меньше рекламного бюджета Турции на российском рынке, но в четыре раза превышает расходы Туниса и в девять раз – Чехии.

Если говорить о маркетинговой стратегии «Натали Турс» как о способе продвижения, то здесь все в норме. Компания завернула туры в другую оболочку и подает их как новый продукт. Другое дело – как строится технология формирования туров внутри самой компании. И здесь она должна идти уже от рынка, а не от своих мечтаний и представлений. Клиент все-таки мыслит прежними категориями. Иными словами, не чувствуется сегментация, которую задала «Натали Турс»: очень важно – есть ли у Вас дети и где именно Вы хотите отдыхать.

Большинство сотрудников турфирмы «Натали Турс» воспринимают изменения с неохотой. В отдельных случаях молодежь реагирует положительно. Хотя бывает, что даже молодые девочки и мальчики, уже несколько лет проработавшие в туризме, очень тяжело переучиваются. Мы сами проводили контрольные покупки и часто сталкивались с тем, что даже когда спрашивают наш новый продукт, продавец говорит: «Ой, вы знаете, я еще сам до конца не смог разобраться, может быть, вы каталог посмотрите?»

Наконец, многие турагентства вообще расценили новую систему как угрозу собственному бизнесу. Ведь если каталоги, пестрящие сотнями отелей, канут в небытие, продавцы-консультанты останутся без работы, поскольку клиенты смогут сами заказывать готовые туры на сайте «Натали Турс». Руководство фирмы напротив уверено, линейка готовых туров программирует агентства на профессиональное общение с клиентом. Кроме того, за каждый проданный по новой системе тур они получают в качестве вознаграждения не стандартные 8–10% стоимости поездки, а все 15%. Правда, чтобы внушить все это сотрудникам агентств, их нужно обучать и контролировать.

2.2 Внедрение новшеств на примере туристской фирмы «Туральянс»

Туристский холдинг «Туральянс» создан в 2001 г. центром фондовых операций «Тантьема» (от фр. tantieme - доля, одна из форм вознаг­раждения, выплачиваемого из прибыли членам правлений и директорам акционерных обществ) создан в 1994 году. В 2001 году «Тантьема» при­обрела контрольные пакеты в турфирмах Destinations of the World Eurasia (специализация ОАЭ), «Лагуна тур» (Тунис), а также несколько ту­рагентств «Куда.ру» и торговую марку «Туральянс». На их основе в 2001 году был создан «Туральянс холдинг».

В его состав входит операторское подразделение, созданное на основе компаний DOTW и «Лагуна-тур». Также в холдинге есть авиа- и медиаподразделение (включает в себя журнал «Вояж и отдых») и сеть розничных продаж «Куда.ру». В 2002 г. она вошла в пул «Шесть семерок», объединяющий крупные торговые сети, среди которых «Спортмастер», «М.Видео», «Старик Хоттабыч». Суммарный оборот холдинга, по данным компании, составляет немногим бо­лее $100 млн. В сентябре 2005 года «Туральянс» приобрел 27% турфирмы ITS. Эта компания бы­ла создана в России в 2003 году немецким туристским холдингом LTU Touristik и отечествен­ной авиакомпанией «Авиалинии 400». LTU Tourlstik принадлежит крупному немецкому кон­церну REWE Touristik с оборотом свыше 40 млрд евро. В свою очередь REWE Tourlstik является частью многопрофильной германской корпора­ции REWE Group с оборотом 80 млрд евро.

У председателя совета дирек­торов холдинга «Туралъянс» Александра Комарницкого свой подход к развитию бизнеса: когда российские турфирмы продают бизнес иностранным инвесторам, «Туральянс» покупает долю в ITS «дочке» не­мецкой REWE Touristik (входит в холдинг REWE Group). Когда рынок делает ставку на продажу популярных групповых ту­ров и стандартных турпакетов. Руководство решает сосредоточиться на раз­работке индивидуальных программ, ко­торые в турфирмах принято считать до­полнительным сервисом для небольшо­го числа VIP-заказчиков.

Разные фирмы обладают различным инновационным потенциалом. Он может быть высоким или низким. Низкий инновационный потенциал характеризует консерватизм управления, боязнь изменений, реформ, модернизации.

При высоком инновационном потенциале «Туральянса» в процессах управления поощряется инициатива организационных преобразований, ведется регулярная оценка эффективности управления, или мониторинг качества управления, функции исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера творчества, поиска, развития.

Наращивание инновационного потенциала является одной из важнейших тенденций развития современного туристской фирмы. Рост этого потенциала отражает реальные и объективные потребности современного управления.