Организационные структуры управления в сфере торговли и услуг: характеристика, роль, значение, специфика применения

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Самарский институт (филиал)

Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Российский государственный торгово-экономический университет»

 

 

Кафедра мировой экономики и менеджмента

 

 

 

 

К У Р С О В А Я   Р А Б О Т А

 

 

 

Тема: «Организационные структуры управления в сфере торговли и услуг: характеристика, роль, значение, специфика применения»»

 

 

 

Дисциплина: Менеджмент

 

 

 

 

Студент (Ф.И.О.):                                                                                         

 

 

Факультет  управления                    Отделение   заочное                 Курс III

 

Номер зачетной книжки:  Номер варианта темы

 

 

 

Преподаватель:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара 2011

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1 Понятие и теоретические основы организационной структуры управления

1.1 Понятие организационных структур управления…………………………..6

1.2 Виды ОСУ и их применение………………………………………………..11

2 ООО «Хелс-М»: организация и структура управления

2.1 Общая характеристика ООО «Хелс-М»……………………………………16

2.2 Анализ организационной структуры управления ООО «Хелс-М»………19

3 Роль и влияние структур управления в современном менеджменте на примере ООО «Хелс-М»

3.1 Направления совершенствования организационной структуры управления ООО «Хелс-М»…………………………………………………………………..22

3.2 Формирование организационной  структуры управления ООО «Хелс-М»…………………………………………………………………………………24

Заключение……………………………………………………………………….30

Список использованных источников…………………………………………...31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Формирование рыночного механизма хозяйствования обусловило глубокие социально-экономические и организационные преобразования, требующие решения принципиально новых задач управления деятельностью предприятий и организаций. К таким задачам относится проблема исследования систем управления. В центр внимания управления ставятся процессы адаптации и самоорганизации предприятия в изменяющейся внешней среде. При этом меняется характер самого процесса управления. Оно приобретает все более творческий характер.

В этих условиях развитие и совершенствование деятельности предприятия должно базироваться на глубоком знании его деятельности, что требует проведения всестороннего исследования процесса и системы управления. Исследование представляет собой важную составную часть менеджмента, без него невозможно эффективное управление предприятием. Исследование систем управления – это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями.

Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Организационная  структура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь организационная структура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Организационная структура органа управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями. 1

Необходимость совершенствования организационной структуры любого, даже эффективно работающего предприятия в настоящее время определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Среди внутренних можно назвать оптимизацию численности управленческого и рядового персонала, его функций; необходимость внедрения автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. К внешним факторам можно отнести научно-технический прогресс, развитие конкурентного рынка, а также экономическую ситуацию в нашей стране и во всем мире. Следовательно, проблема совершенствования организационных структур управления являлось актуальным вопросом как в период становления рыночной экономики, так и в период экономического роста 2000-х годов.

Целью данной работы является изучение организационных структур управления в сфере торговли и услуг.

Для реализации этой цели можно выделить следующие задачи:

1 Понятие  и теоретические основы организационной  структуры управления

1.1 Понятие организационных структур управления

1.2 Виды ОСУ и их применение

2 ООО «Хелс-М»: организация и структура управления

2.1 Общая характеристика ООО «Хелс-М»

2.2 Анализ организационной структуры управления ООО «Хелс-М»

3 Роль и  влияние структур управления  в современном менеджменте на  примере ООО «Хелс-М»

3.1 Направления совершенствования организационной структуры управления ООО «Хелс-М»

3.2 Формирование  организационной структуры управления ООО «Хелс-М»

Объектом исследования являются современные организационные структуры управления.

Предметом исследования является технология и специфика применения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Понятие и теоретические основы организационной структуры управления

 

1. Понятие организационных структур управления

 

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.2

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций.3 Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.4

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Деятельность любой организации основывается на фундаментальном принципе разделения труда. Следствие его реализации — необходимость координации усилий отдельных работников в направлении общих целей и стратегии. Распределение функций и задач между отдельными работниками и определение способов взаимосвязи между ними — одна из основных составляющих работы менеджера, определяющая успешность реализации стратегии. Схема этих процессов отражается в структуре организации. Структура организации характеризует ее внутреннее строение и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. Построение организации — результат творчества менеджеров, способ соединения в единый механизм множества элементов трудовой деятельности. Грамотное организационное строительство рассматривается в качестве источника конкурентоспособности, средства оптимизации использования имеющихся ресурсов.

Менеджер, приступающий к дизайну организации, прежде всего анализирует факторы, определяющие выбор организационных решений. К ним относят возраст и размер организации, состояние внешней и внутренней среды. Общую концепцию построения организационной структуры определяет высшее руководство организации. Оно принимает решение о перечне необходимых структурных звеньев, направлении их деятельности, функциях и характере взаимосвязи между ними. Свобода выбора ограничивается принципами построения организационных структур, которые выработаны в результате анализа деятельности эффективных организаций.

Организационная структура должна отражать содержание деятельности организации: цели, стратегию, принципы, функции, методы, этапы и стадии принятия и реализации решений. Соблюдение этого требования обеспечивается путем периодической реорганизации действующих структур. Мелкие изменения осуществляются ежегодно в соответствии с принятыми планами, крупные — раз в 3-5 лет.

Организационная структура должна соответствовать особенностям внешней и внутренней среды организации, учитывать национальную культуру, традиции, сложившиеся на данной территории, особенности персонала и пр. Это означает, что структура конкретной организации представляет собой уникальный продукт, обеспечивающий эффективность работы только этой организации и не предназначенный для копирования другими.

Организационная структура должна иметь оптимальное количество структурных звеньев, обеспечивающее минимизацию для данных условий времени обмена информацией. Это способствует быстрой адаптации организации к изменяющимся условиям.

Организационная структура должна предусматривать предоставление полномочий по принятию решений тому структурному звену, которое располагает наибольшим количеством информации по данному вопросу. Реализация этого принципа определяет соотношение между централизацией и децентрализацией организационной структуры.

Организационная структура должна быть предельно простой для данных условий, способной поддерживать эту простоту в течение длительного времени. Это значит, что при построении организационной структуры должны быть предусмотрены механизмы, противодействующие ее разрастанию, облегчающие процессы перестройки, реорганизации. 5

В любой организации между уровнями управления существуют управленческие отношения и связи: по вертикали — отношения подчинения и руководства, по горизонтали — отношения равноправного кооперирования с целью совместной реализации общих задач и функций. В соответствии с особенностями таких отношений в теории менеджмента выделяют два подхода к построению организационных структур: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический). Их специфические особенности обусловливают целесообразность использования каждого из них в соответствии со сложившимися условиями.

Механистическая модель организационной структуры, базирующаяся на скалярном принципе организации (принципе лестницы), образовалась на основе концепции рациональной бюрократии, сформулированной немецким социологом, социальным философом и историком Максом Вебером (1864-1920). Слово «бюро» произошло от французского bureau, одно из значений которого — «канцелярия». Термин «бюрократия» — власть канцелярии — использовался Вебером чисто технически для обозначения идеального типа построения организации, хотя со временем он приобрел негативный оттенок.

Принципиальными положениями концепции рациональной бюрократии являются следующие: четкое разделение труда, предполагающее привлечение для реализации установленных должностных обязанностей и полномочий квалифицированных специалистов; иерархичность управления, предусматривающая подконтрольность и подчинение нижестоящего уровня вышестоящему уровню; однородность выполнения обязанностей и скоординированные действия персонала за счет следования работниками формальным единым правилам, процедурам, нормам; формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей; найм в соответствии с квалификационными требованиями должности.

Механистические структуры способны обеспечивать четкое взаимодействие больших групп людей в направлении поставленных целей. Это способствовало их широкому распространению. Однако в современных рыночных условиях определенные характеристики структур данного типа не всегда позволяют оптимальным образом достичь установленных результатов. Тем самым заметно снижаются возможности организаций, функционирующих в рамках чисто бюрократического подхода.

Главными недостатками бюрократизации управления являются: ограниченные возможности использования управленческого персонала всех уровней в решении вопросов стратегического управления; недостаточное использование потенциала работника, ограниченное большим количеством формальных правил и процедур; наличие противоречий между элементами структуры и несогласованность их действий в процессе адаптации к изменяющимся условиям.

В условиях насыщенности рынка товарами для значительного числа предприятий торговли с небольшой численностью персонала преимущества бюрократических структур утрачивают свою значимость. Внимание руководства акцентируется на свойствах организационных структур, которые обеспечивают привлечение большего числа покупателей, стандарт качества обслуживания. Новые возможности для работы в сложной рыночной ситуации открывают адаптивные структуры.

Совокупность функций, реализуемых торговой организацией, можно разделить на три большие группы: основные, консультационные (регулирующие) и обеспечивающие. Аналогичные названия имеют структурные звенья, в деятельности которых преобладает реализация того или иного типа функций. По горизонтали организация делится на отдельные блоки, которые в зависимости от их специализации носят названия линейных, штабных и обеспечивающих подразделений. Внутри блоков, по вертикали, осуществляется деление организации на уровни управления. Стратегический апекс  линейного блока — менеджеры, осуществляющие общее руководство организацией, и персонал, оказывающий им техническую помощь. Операционное ядро реализует основную функцию торговой организации — продажу товаров. Оно включает операционных менеджеров — руководителей среднего звена и торгово-оперативный персонал. Деятельность линейных подразделений поддерживается штабными и обеспечивающими подразделениями, которые принимают на себя решение части трудоемких, специализированных задач. Тем самым линейные подразделения получают возможность сконцентрировать внимание на реализации своей основной функции.