Организация и ее жизненный цикл. Внешняя и внутренняя среда организации

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки  отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие  отдельные стороны адаптации, или  система показателей. В частности, можно выделить:     

объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;     

субъективные  показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др. [3]

Перечисленные  показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова):составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих [1].

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит  из характеристики и результатов  каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени  тренированности, как одного из результатов  адаптации) используются показатели выработки  и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение  профессией, характеризуют такие  показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в  коллективе), выход на средний уровень  брака продукции по вине работника  и др.

К показателям, характеризующим  социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической  удовлетворенности новой для  человека производственной средой в  целом и ее наиболее важными для  него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. [3]

Получить отклик от работника  по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые  должны быть предъявлены работнику  после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких  вопросников предложен Кибановым. Его основные вопросы:

1.    Укажите срок работы в данной организации:

2.    Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3.    Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4.    В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

5.    Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6.    В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

7.    В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8.    Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9.    Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10.  Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

11.  В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12.  Материальная помощь со стороны родителей:

13.  Жилищные условия:

14.  Интерес к продвижению:

15.  В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16.  Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17.  Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды? [1]

 
4. Опыт профориентации  и адаптации

Зарубежный опыт

Интересен в отношении  адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает  руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев. [1]

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в  японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так  называемый “корпоративный дух” фирмы  или компании. Он воспитывается через  систему приобщения работника к  делам фирмы, к ее атмосфере, задачам  и миссии. Каждая компания имеет  свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. [8]

Углубленные программы адаптации  работников применяются на средних и крупных фирмахСША. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. [1]

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др. [8]

Российский опыт

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать  быстрым структурным сдвигам  в занятости при одновременном  поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости  пока не в состоянии эффективно управлять  профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного  развития, наличия свободных рабочих  рук и относительно невысоких  требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15—20% выпускников  школ выбирали профессию, связанную  с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных  организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И  это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

 

3. Приведите примеры реализации менеджмента (планирования, организации, мотивации, контроля) в вашем подразделении (отделе). Сделайте выводы. Результаты представьте в виде таблицы:

 

Реализация функций менеджмента  в (ФГКУ 8 ОФПС по Тюменской области)

Функция менеджмента	Реализация функции в  подразделении
Планирование	Текущее
Организация	Административно-организационное
Мотивация	Согласно теории справедливости
Контроль	Финансовая и административная
выводы	Стандартная государственное  бюджетное учреждение

 

          Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями."

          Для осуществления процесса контроля необходимо заранее, еще на этапе планирования провести работу, а именно: выбрать носители контрольной информации, ее тип и единицы измерения, стандарты и масштаб допустимых отклонений. Далее, при получении результатов проводится сопоставление факта с планом, и заключительным этапом в процессе контроля следует "обратная связь", предполагающая доведение информации до пользователей.

          Рассмотрим подробнее этапы проведения контроля. В качестве носителей контрольной информации может выступать всякий объект, характеристики которого могут меняться в результате проведения работ, если же материального носителя не существует, то в его качестве рассматриваются объекты, непосредственно не являющиеся продуктом труда, а отражающие

некоторую рабочую информацию. В качестве носителей контрольной  информации

можно выделить либо непосредственно  продукт труда (швеллер –для производственного рабочего или бизнес-план – для работника консультационной фирмы), либо документы, фиксирующие результаты труда (акт приемки или заключенный договор).

При выборе контрольного объекта  необходимо учитывать, о каком типе информации он может предоставить данные. В интересах контроля, как правило, рассматривают следующую информацию:

- время проведения работ;

- использованные материальные  ресурсы;

- методы достижения результата;

- качество и количество.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003.

2. Левченко Т.М. Материальное  стимулирование зарубежом и в  России.

3. Мотивация персонала в современной  организации: Учебное пособие/  Под ред. С.Ю. Трапицына. - Спб.: ООО «Книжный дом», 2007. - 224 с.