Организация и управление учреждением здравоохранения на примере ГУЗ Свердловской области «Областного наркологического диспансера» в пе

Оперативное управление осуществляется непосредственно в подразделениях ЛПУ заведующими подразделениями  и старшими медицинскими сестрами. Оно направлено на решение задач  подразделений, регламентированных действующими Положениями о них. Их должностные обязанности многообразны, основным содержанием является оказание медицинской помощи непосредственным потребителям медицинских услуг.

Регулирование – это, прежде всего процесс распределения обязанностей. Оно включает в себя  корректировку в расстановке оперативных управленческих решений по преодолению сбоев в оказании медицинской помощи и другие оперативные мероприятия. Успешное регулирование работы требует от заведующих отделениями и старших медицинских сестер владения наукой и искусством управленческой деятельности и занимает значительную часть их рабочего времени.

Среди функций управления исключительно важное значение имеет  делегирование, т. е. передача прав, полномочий подчиненным для самостоятельного решения некоторых вопросов и принятие ими ответственности за их выполнение.

Ответственность – это  обязательно выполнять возложенные  на работника задачи в результате делегирования. Естественно, что делегирование  осуществляется только тем работником, которые могут и хоят взять на себя выполнение возможных задач.

Другой важнейшей функцией в управлении на тактическом уровне, теснейшим образом связанной  с делегированием, является мотивация  сотрудников, т. е. процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Овладев современными методами мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работников к выполнению задач, направленных на достижение целей организации (подразделения). Это особенно важно для старших медицинских сестер, которые руководят работой медицинских сестер и младших медицинских работников.

Современные теории мотивации  основаны на результатах психологических  исследований, где основной упор делается на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, т. е. тем, что человек считает для себя ценным. Руководители используют разные формы вознаграждения: выплаты, продвижение по службе и др. 

Среди функций управления на оперативном уровне особое место занимает снабжение, т. е. обеспечение необходимым материалом, оборудованием, их распределение и учет.

Эффективность систематически и правильно осуществляемого  контроля в отделениях ЛПУ трудно переоценить. Он является одновременно инструментом информации и помощи, т. е. это оценка результатов и оказание помощи,  необходимой для обнаружения и разрешения возникающих проблем, раньше, чем они станут серьезными. Контроль может использоваться для стимулирования успешной деятельности сотрудников.

Как известно ,контроль может  быть предварительным, текущим и  заключительным, а процесс контроля включает в себя установление стандартов, сравнение показателей функционирования с заданными стандартами и  измерение результатов.

Успешное руководство  невозможно без правильно поставленного  учета, отчетности и анализа, которые  являются заключительным элементом в функциях управления на оперативном уровне.

Цели в управлении имеют  самостоятельное значение, представляя  общие будущие результаты деятельности любого учреждения, достижение которых предопределяет возможность успеха или неуспеха ЛПУ. На достижение цели направлена деятельность всей системы. Формирование генеральной цели учреждения выполняется стратегическим уровнем управления. В условиях рынка и децентрализации управления этот вид управленческой деятельности станет приоритетным для аппарата управления ЛПУ. Изменения внешних для ЛПУ условий в области экономики, политики и социальной стороны жизни общества будут определять изменения условий ЛПУ, что потребует от руководства при формировании целей учреждения учета гораздо больших факторов и взаимодействия с различными представителями общества.

Использование целей в  качестве элемента планирования и контроля деятельности учреждения позволило выделить следующие цели:

- новаторские;

- решение проблем;

- текущие рабочие обязанности.

В качестве механизма «цель» работает в случае её формирования для всех уровней ЛПУ – вплоть до исполнителя, так как достижение генеральной цели будет возможно только при условии выполнения целей всеми уровнями снизу доверху. Этот подход обеспечивает взаимосвязь всех уровней ,особенно объекта и субъекта и, являясь мотивационном фактором, определяет новую производственную силу. Основу этого оставляет то, что формулирование целей способствует их осознанию и росту мотивации работников и в результате – стремлению выполнять свою работу.

Следовательно, цель – это  конечное состояние, итоговый результат, к которому стремится организация  и который является основным смыслом её существования.

Цели, которые ставит общество или учредители перед организацией, должны удовлетворять ряду требований.

1. Цели должны быть соизмеримы с возможностями конкретной организации. Например, не стоит ставить перед участковой больницей цели добиться решения проблемы СПИДа.

2. Они должны быть конкретными  и измеримыми. Например, целью участковой  больницы может быть снижение  показателей заболеваемости прикрепленного  населения.

3. Цели не должны быть  противоречивыми. Например, обновить в следующем году парк диагностической аппаратуры противоречит цели снизить в следующем году расходы больницы.

4. Должны формулироваться  и привязываться к определенным  временным этапам (на пятилетие,  год, квартал).

5. Цели должны соответствовать  миссии и системе ценностей организации.

6. Они должны быть гибкими.  Руководитель должен иметь возможности  для маневра в соответствии  с новыми требованиями и новыми  возможностями.

Общими направлениями, по которым формулируются цели организации  здравоохранения, являются следующие:

- работа с пациентами (клиентами);

- положение на рынке  услуг;

- работа с партнерами;

- финансовые ресурсы;

- мощность организации;

- человеческие ресурсы;

- изменения в организации  и управлении;

- удовлетворение потребителей и рост благосостояния сотрудников;

- оказание помощи общественным организациям (обществу).

В любой крупной организации (в том числе и ЛПУ), имеющей  несколько структурных подразделений  и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой  переход целей более высокого уровня в цели более низкого уровня и наоборот. Если иерархия целей построена правильно, то каждое структурное подразделение ЛПУ, достигая своих целей, вносит существенный вклад в достижение общих целей организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех взаимосвязанных этапов:

 - выявление и анализ тенденции в окружении;

- установление целей для  организации в целом;

- построение иерархии  целей;

- установление групповых  и индивидуальных целей.

Надо отметить, что достижение эффективного результата любой управленческой деятельности будет определяться качеством всех представленных элементов, а также качеством взаимосвязей, формально закрепленных организационной структурой, и качеством взаимодействия, которое будет определяться развитием механизмов и согласованностью по уровням процесса управления. Причем взаимосвязи и взаимодействие пронизывают все уровни системы, как по вертикали, так и по горизонтали, что и определяет их значимость.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Организационная структура управления

Организация – это процесс  объединения людей и средств  для достижения поставленных организацией целей.

Из множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего  используются такие, как

- организация – это  структура в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

- организация – это  процесс, посредствам которого  создается и сохраняется структура  организации.

Организационная структура – один из важнейших инструментов управления. С её помощью в соответствии с задачами учреждения формируется количество и качество исполнительных структур, определяя связи между ними – линейные (определяющие отношения подчинения) и горизонтальные (предназначенные для согласования действия). На основе организационной структуры учреждения между его подразделениями распределяются ресурсы, а между работниками – задачи, обязанности, права и ответственность.

Поскольку концепция организации  состоит в сведении воедино всех специалистов организации (ЛПУ), задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует  работу и формулирует подразделение  исходя из размера предприятия, его  целей, технологий и персонала.

Структура управления ЛПУ  строится, как правило, по линейно-функциональному  принципу и включает четыре уровня управления:

1. Главный врач.
2. Заместитель главного врача по основным ресурсам (кадры, финансы, лечебные технологии, материально-техническое оснащение).
3. Заместитель главного врача по основным направлениям лечебной деятельности (хирургия, педиатрия, амбулаторная помощь и т. п.).
4. Заведующие специализированными отделениями по направлениям лечебной деятельности (заведующий экстренным хирургическим отделением, заведующий урологическим отделением и т. п.).

Управление сестринскими службами имеет линейную двухуровневую

 горизонтальную структуру:  первый уровень – главная медицинская  сестра (заместитель главного врача  по сестринскому делу); второй уровень – старшие медицинские сестры клинических и параклинических отделений.

Особенностью системы  управления ЛПУ является несоответствие структуры управления врачебными кадрами и структуры управления медсестринской службы.

Важным путем решения  проблемы является оптимизация организационной структуры сестринской службы при назначении заместителей главной медицинской сестры из числа наиболее подготовленных старших сестер и (или) выпускников факультета высшего сестринского образования.

Эффектом от оптимизации организационной структуры организации в зависимости от ситуации может быть: высвобождение руководства от решения рутинных задач для решения стратегических; повышение качества оказания медицинской помощи, более эффективное использование кадров и ряд других. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Процесс управления

Важной частью любой управленческой деятельности является процесс принятия решений. Образно говоря, процесс  принятия решения можно назвать  «центром», вокруг которого вращается  жизнь организации. Эффективность  управления во многом обусловлена качеством решений, так как в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счете представлен в виде двух элементов управления -  выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состояния организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

В связи с важностью  этого процесса в управленческой деятельности рассмотрим данный вопрос более подробно.

Классификация управленческих решений.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существует некоторые общие  признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице.

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные - нетипичные
Значимость цели и длительность действия	Стратегическое – тактическое - операционное
Сфера воздействия	Глобальное - локальное
Длительность реализации	Долгосрочные - краткосрочные
Прогнозируемые последствия  решения	Корректируемые – некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные - неформализованные
Количество критериев  выбора	Однокритериальные - многокритериальные
Форма принятия	Единоличные - коллегиальные
Способ фиксации решения	Документальные - недокументальные
Характер использованной информации	Детерминированные - вероятностные
Основания для принятия решения	Интуитивные – решения  на суждениях - рациональные
Место и функции в процессе управления	Информационные – организационные - технологические