Организация и управление учреждением здравоохранения на примере ГУЗ Свердловской области «Областного наркологического диспансера» в пе

 

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости  проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск свзязан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством для достижения цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или оперативными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические решения являются наиболее важными решениями и связаны с существенными преобразованиями. Так, например, программа повышения качества оказания медицинской помощи населению.

Тактические решения. Такие  решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени  они не превышают одного года. Тактические  цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требует стратегические цели организации.

Оперативные решения. Это  решения, связанные с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. Оперативные цели – это задачи, предусматривающие решение текущих вопросов, намечаемые руководителями нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение  может приниматься с целью  повлиять на работу организации в  целом – в этом случае оно будет  глобальным. Результат решения может  сказаться на каком-либо одном или  нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей систем, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и  значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия  решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаётся корректировке  с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем и имеются решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило  типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые  не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев  выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных  решений), то принимаемое решение  будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как уровень качества, уровень занятости, срок реализации, доля платных услуг и др.

Форма принятия решения. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек, и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называют коллегиальными. Усиление профессионализации углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Особенностью организационных  решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организация разового назначения может при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К управленческим решениям предъявляются следующие требования:

- актуальность – это  ответ на потребности управляемой  системы;

- обоснованность – учёт  всей совокупности факторов и  условий;

- эффективность – обязательность  соотнесения ожидаемого экономического  и социального эффекта с затратами на реализацию;

- непротиворечивость –  необходимость его согласования  с ранее принятыми и соответствия  с нормативно-правовыми документами;

- конкретность – указание, каким звеньям управляемой системы  адресовано решение;

- простота формы и ясность содержания;

- правильность оформления, исключающая разные толкования  одного и того же предмета.

Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Каждая управленческая функция связана с несколькими  общими жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Это ответы на такие вопросы, как:

- планирование – каковы  цели, какую стратегию и тактику  нужно выбрать для достижения  цели;

- организация – как  скоординировать работу, как изменить  структуру организации, принятие  каких решений на каждом уровне следует доверить подчиненным;

- мотивация – в чем  нуждаются подчиненные, как повысить  удовлетворенность и эффективность  труда подчиненных.

- контроль – как изменить  результаты работы, как дать оценку  результатов и др.

Процесс принятия решения

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Медицинские работники в течение рабочего дня сталкиваются с множеством различных ситуаций, для которых у них нет готовых решений. Одни из них незначительны и могут быть решены без посторонней помощи, другие – сложные и требуют тщательного рассмотрения. Принятие управленческого решения представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из различных этапов и операций.

Любое управленческое решение  проходит через три стадии:

1. Определение проблемы:

- сбор информации;

- выяснение актуальности;

- определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Выработка решения:

- разработка альтернативных  вариантов решения;

- сопоставление вариантов  решения с имеющимися ресурсами;

- оценка альтернативных  вариантов по социальным последствиям;

- оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

- составление программ  решения;

- разработка программ  решения;

3. Выполнение решения:

- доведение решений до  конкретных исполнителей;

- разработка мер поощрений  и наказаний;

- контроль за выполнением  решений.

Первая стадия процесса состоит  в признании необходимости решения  и включает следующие этапы: признание  и интерпретация проблемы; формулирование проблемы; определение критериев  успешного решения.

Признание проблемы является необходимым условием для её решения, так как если проблемы не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы –  это придание значения и определение той проблемы, которая признана.

Определение и последующее  формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать её в ряду других проблем. В основу приоритетов  проблемы могут быть положены следующие  вопросы:

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность и т. п.);

- воздействие на организацию  (что произойдет в результате  решения проблемы);

- срочность проблемы и  ограничения во времени;

- лучшее использование  способностей и времени руководителя;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой и в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения  проблем от наиболее до наименее важных.

Этапу определения  критериев успешного решения  предшествует поиск альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы должны» (или цели) и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствует его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия «мы  хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия выработки решения  состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив или возможных  направлений действий для решения  проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятия должностей кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т. д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают  новые, уникальные проблемы, решение  которых не умещается в стандартные  рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложения, групповой анализ ситуации, карта мнений и т. п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимент, исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители просто используют данный подход, но и испытывают стильную веру в него. Это лежит в основе утверждения, что, чем выше уровень руководства, тем больше требует опыта. В определенной степени опыт дает руководителю возможность выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод  выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, но они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше. Этот метод более длительный и требует больших затрат.

Исследование и анализ предусматривают решение проблемы через её понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья, последняя стадия в процессе решений – выполнение решения – состоит из организации  решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализацию решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их особенности.