Организация нововведений в области учета персонала в организации

Но ведь многие организации обходятся и без  них, а в эпоху плановой экономики  огромный объем работы выполнялся «вручную».       При социализме система управления кадрами действительно была неплохо развита. При этом она не рассматривалась как отдельная отрасль. Первые отступления от закрепленных норм стали замечаться после кардинальных социальных и политических перемен. Далее, с 1993 по 1997 годы, управление персоналом было преимущественно неструктурированным. Организации отказывались даже от таких фундаментальных инструментов, как штатное расписание. Ближе к 1999 году началось формирование HR-сообщества, в нем появились свои лидеры. В практику отечественных кадровиков постепенно стали входить западные технологии HR-управления. Период с 2002 по 2003 годы можно назвать стадией декларирования принципов российского кадрового менеджмента. Последние же два-три года набирает силу тенденция внедрения корпоративных информационных HR-систем, особенно в холдинговых структурах, которые стали доминирующими в современной экономике.

Почему  автоматизация   особенно   важна   именно в  этих организациях? Управление персоналом в крупных компаниях требует от кадровика совершенно иного уровня знаний, умений и навыков, нежели в небольших фирмах. В холдинге необходимо управлять человеческим ресурсом как единым целым, принимая в качестве ориентира глобальные цели предприятия. Руководство работниками корпоративно значимых категорий - кадровым резервом, мобильным персоналом, топ -менеджментом – ключевое направление деятельности. В таких структурах высока значимость контроля и отчетности для принятия стратегических решений. Без автоматизации ряда процессов сделать это сложно. Чем крупнее организация, тем острее необходимость в анализе планируемых действий.

Каким образом  должен строиться такой анализ?

Разумеется, он должен основываться на объективных сведениях - на информации, получаемой из единой базы данных предприятия. Анализируются многомерные кубы информации о персонале в различных разрезах (структура, затраты холдинга и всех его составляющих и т.д.). В результате составляются отчеты, в том числе графические. В зависимости от настройки система может подсказать, что, например, полученный коэффициент текучести кадров в определенном диапазоне неприемлем для компании. От программы можно ожидать рекомендаций по нормализации ситуации. Таким образом, строится информационная поддержка принятия решений.

Неужели информационные технологии способны решить большинство проблем отдела по управлению персоналом?        Сколько бы мы ни превозносили автоматизированные системы, они остаются всего лишь программами, в которые человек закладывает базу знаний. Они предоставляют возможность анализа объективных данных и предлагают те или иные варианты дальнейших действий. В компании прежде всего должна быть разработана кадровая политика, налажены все HR-процедуры, определены параметры их нормального протекания, методы воздействия на ситуацию. При аморфном и неструктурированном HR-управлении использование информационных систем бессмысленно. В крайнем случае, они будут являться лишь учетным инструментом.

Насколько успешны  попытки использования западных автоматизированных систем?

Пока опыт их применения на российском рынке говорит о том, что для нас они недостаточно эффективны. Но это вовсе не означает, что продукты не работают у себя на «родине». Скорее всего, дело в том, что наша реальность имеет ряд специфических особенностей. Отечественная кадровая политика тесно связана с очень сложной методикой расчета заработной платы, спецификой бухгалтерского и налогового учета. С моей точки зрения, это основная причина низкой продуктивности зарубежных технологий в области информационных HR-систем.

Как оценить  экономический эффект от применения информационных технологий в системе управления персоналом?

Их использование дает как прямой, так и косвенный экономический эффект. Первый всегда можно калькулировать. Например, определить число людей, занятых рутинной работой, а затем отследить количество высвободившихся для творческой деятельности или под увольнение. Прямой эффект легко заметить и за счет минимизации штрафных санкций, предъявляемых налоговыми органами из-за ошибочных расчетов Косвенный эффект зачастую более значителен, но измерить его сложно. Например, то, в каком объеме улучшилось управление предприятием, непросто сформулировать на языке цифр. Можно оценить косвенные показатели как сумму многих факторов, таких, скажем, как оптимизация подбора персонала, уменьшение производственных затрат вследствие быстрого поступления информации.

Менеджеры по персоналу часто осторожно относятся к информационным технологиям. Каково ваше мнение?

Думаю, каждая компания должна определить свои потребности и в соответствии с ними выбирать необходимые продукты. Рассмотрим для примера дистанционное обучение. В массовом масштабе оно, конечно же, необходимо в холдингах, удаленных филиалах. Особенно востребовано оно, когда персонал должен проходить адаптацию, вхождение в должность на фоне большой текучести кадров, обучение по производственной тематике. В этом случае очные занятия становятся слишком затратными: нужно подбирать группы (на каждом из предприятий или централизованно), проводить тренинги, приглашать дорогостоящих консультантов и т.д. Компании, которая может позволить себе организовать очные курсы и предоставить сотрудникам возможность общаться с преподавателем, получать обратную связь, не стоит отказываться от такого преимущества, дистанционная программа им не нужна. А вообще, скептически к автоматизированным системам не относится уже никто. У каждой фирмы в рабочем арсенале есть какие-либо программные продукты. Конечно, речь не идет о мелких компаниях, где нет необходимости в таком оборудовании. Иным достаточно и стандартных программ. Чем больше предприятие, тем выше требования.

Управление  персоналом - это прежде всего работа с людьми. Могут ли автоматизированные системы учитывать этот фактор?

На мой взгляд, HR-менеджмент находится на стыке гуманитарных и технических дисциплин. В этой области очень важны психология, интуиция. Ведь фактически нужно убедить человека делать то, что необходимо работодателю, и чтобы сотрудник при этом оставался довольным собой и компанией. Особый дар требуется и для сплочения коллектива, создания команды. С другой стороны, HR-менеджмент - это математика: расчеты затрат, оптимизация численности, определение норм выработки и т.д. Неудивительно, что среди «HR-ов» часто можно встретить выходцев из технических вузов.

В основном сегодня автоматизируются процессы, имеющие математические эквиваленты. При этом нужно помнить, что информационная система никогда не научит руководителей управлять. Это можно делать лишь на основе знаний психологии и собственной интуиции. То, что относится к этой части HR-менеджмента, вряд ли когда-то будет автоматизировано.

1.5 «БОСС – Кадровик»

Система БОСС-Кадровик имеет репутацию лучшего инструмента, позволяющего оптимизировать бизнес-процесс управления персоналом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся средних компаниях.

Система состоит  из трех контуров:

• Учетно-вычислительный контур;
• Контур управления кадровыми процессами ;
• Контур анализа кадровых процессов;

Система БОСС-Кадровик поддерживает следующие процедуры бизнес-процесса управления персоналом:

• Планирование структуры организации, штатного расписания, ведение множественных, в том числе неформальных, иерархических структур;
• Оперативный учет движения персонала;
• Ведение административного кадрового документооборота, в том числе формирование должностных инструкций;
• Ведение архивов без ограничения сроков давности;
• Формирование и ведение структурированных квалификационных требований к должностям (профиль должности);
• Планирование персонала;
• Подбор персонала;
• Оценка соискателей и сотрудников, аттестация персонала;
• Обучение и повышение квалификации, стажировки персонала;
• Материальная и нематериальная мотивация;
• Ведение кадрового резерва и мобильного персонала;
• Планирование фондов рабочего времени и учет их использования;
• Управление системой оплаты труда;
• Расчет заработной платы на предприятии;
• Учет и разнесение затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат предприятия;
• Формирование отчетности для Госкомстата, ВУС, МНС и ПФР;
• Консолидация данных по работникам и синхронизация справочной информации с помощью встроенного механизма обмена кадровой информацией (репликации);
• Вывод отчетов и справочных данных о персонале на корпоративный портал.

Система БОСС-Кадровик предоставляет всем пользователям единое информационное пространство, однако в зависимости от решаемых задач и служебных полномочий каждый из них имеет свои права санкционированного доступа к данным и справочникам.

Стандартное разграничение  прав доступа различных категорий  пользователей заложено в каждом контуре изначально: система поставляется с заранее настроенными рабочими местами специалистов соответствующих служб предприятий.

Если же заказчику  необходимо скорректировать базовые  настройки и привести их в соответствие с принятыми или внедряемыми в компании бизнес-процессами, то требуемую конфигурацию можно реализовать при помощи стандартных встроенных средств разграничения прав доступа.

Для работы с  системой используются справочники. Справочники  предназначены как для экономии времени пользователей, так и для повышения достоверности вводимой информации. В них находятся часто используемые базовые данные, необходимые для работы программного средства. Так, например, в справочнике может находиться план счетов, список должностей, перечень видов оплаты и т.д.

Кроме того, БОСС-Кадровик содержит множество стандартных  нормативных справочников, определенных законодательством РФ: ОКПДТР; ОКОНХ; ОКСО; ОКСМ; справочник вузов РФ; все справочники в соответствии с Налоговым кодексом и инструкциями МНС РФ; все справочники для персонифицированного учета для ПФР (в соответствии с Постановлением ПФР "О формах документов индивидуального (персонифицированного) учета в системе государственного пенсионного страхования и инструкции по их заполнению)"); адресный классификатор МНС РФ (КЛАДР); ОСВД; ставки рефинансирования банка РФ; ОКИН и многие другие.

1.6. По стадиям инновационного процесса

1. В организации зарождается  идея о введении новшества  , формулируются конечные цели, которые  состоят в повышении эффективности работы и снижении уровня трудоемкости выполнения функций, рассматриваются варианты и пути достижения целей.

2. Разрабатывается проект, в   котором определяются затраты  по времени и ресурсам для  реализации проекта, назначаются исполнители, разрабатываются конкретные задания и мероприятия, оформляется проектная документация.

3. На этапе реализации осуществляется  контроль исполнения временных  планов и расходования материальных средств, проводится корректировка отклонений от хода реализации.

2.Аналитическая часть

Описания нововведения в соответствии с классификацией (табл. 1).

Таблица 1.

Классификация нововведений в кадровой работе.