Организация нововведений в области учета персонала в организации

 

По полученным результатам таблицы  видно, что наибольшие риски могут возникнуть на этапе разработки новшества. Вероятность возникновения рисков на этом этапе (приобретения) новой автоматизированной системы может значительно ухудшить финансовое положение организации.  Также значительны риски на этапе внедрения, что связано с необходимостью обязательного переобучения сотрудников, без которого ожидаемые результаты от внедрения инновации не оправдают себя.

 

На этапе разработки новшества  риски могут возникать при приеме руководителем организации решения о внедрении новшества. Во-первых, встает вопрос финансового обеспечения  процесса внедрения. Во-вторых, генеральный директор вряд ли в полной мере может понимать саму необходимость изменений, так как не знает конкретной специфики работы отдела кадров и учета персонала, в частности.

 

Также риск может быть связан с  поиском поставщика программного продукта, сроками реализации и качеством приобретенной автоматизированной системы. Здесь стоит более детально подойти к процессу поиска, назначить ответственных исполнителей, изучить имеющуюся информацию в СМИ.

 

Предполагается, что сотрудники  отдела кадров и частично бухгалтерии  достаточно легко обучаемы и гибки, способны воспринимать новую информацию и реализовывать теоретические знания на практике. Очень важно здесь соблюдать сроки обучения и адаптации к новой системе учета. При условии консерватизма  в настроенности персонала, задействованного в проект, степень рисков может значительно увеличиться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Проектная часть

3.1. Общая методология разработки и внедрения 
HR-продуктов, сроки и цены

 

Для разработки и внедрения своих продуктов и решений компания ООО «Свободный труд» использует стандартизованную методологию работ «БОСС.Кадровик».

Использование данной методологии  позволяет существенно снижать  сроки, трудозатраты, и, следовательно, стоимость решений, управлять рисками, четко распределяя роли, задачи и ответственность участников проекта. 

 

Ниже приведено обзорное описание фаз типового проекта по разработке и внедрению типовых HR-продуктов. Указаны фазы, их результаты и примерная продолжительность.  

 

Фаза 1. Первичное обследование и постановка задачи. 

 

До начала реализации любого проекта  проводится предварительная экспертиза, конкретизация поставленной задачи, оценка общего уровня организационной зрелости организации, особенности бизнеса и корпоративной культуры и т.д.

По результатам данной фазы предоставляется отчет и детализированное коммерческое предложение, которое включает в себя: оценку реализуемости проекта, уточненную постановку задачи (перечень и план работ и их результаты), бюджет проекта . Затем согласуются и подписывается договор на оказание услуг, производится предоплата за следующую фазу проекта.  

 

Фаза 2. Планирование работ и анализ требований.  

 

Данная фаза проекта начинается только после подписания сторонами  договора на оказание услуг и получения  предоплаты за данную фазу проекта. 

 

В течение фазы «Планирование работ» создается рабочая группа проекта, представители заказчика обучаются методологии совместной разработки корпоративных регламентов и порядку взаимодействия представителей заказчика и поставщика, стороны совместно подготавливают и согласуют внешние требования к будущему решению и календарный план-график работ, при необходимости — техническое задание на проект. 

 

Типовая продолжительность фазы: 2 недели. 

 

Фаза завершается утверждением Требований к решению, календарного плана- графика работ и (если необходимо) технического задания на проект. 

 

Фаза 3. Разработка (выбор) решения. 

 

Основная задача данной фазы состоит  в разработке уникального или  выборе из типовых вариантов необходимого решения в соответствии с утвержденными требованиями.

Фаза предусматривает проведение установочных совещаний рабочей  группы проекта, анализа существующего положения, анализа локальных и отраслевых нормативных актов и т.д.

В результате реализации данной фазы сторонами подготавливается и согласуется  концепция решения (как специальный документ будущего регламента).

Типовая продолжительность фазы: 2-3 недели.

Фаза разработки решения завершается утверждением заказчиком предложенной концепции решения. 

 

Фаза 4. Разработка регламента.

 

На данной фазе рабочая группа на основании разработанной концепции  готовит и итерационно согласует версии регламента (стандарта), описывающего необходимое решение (процесс, процедуру или технологию). 

 

Количество итераций не ограничено, обычно: 2-3 итерации.

Типовая продолжительность: 1 версия (итерация) в неделю.

Фаза завершается передачей заказчику предфинальной версии регламента. 

 

Перед передачей предфинальной версии регламента заказчику, регламент проходит юридическую экспертизу. При необходимости Заказчику предоставляется перечень рисков, связанных с внедрением данного регламента, и способы их минимизации.  

 

Заказчик вправе внести любые изменения  в финальную версию разработанного регламента до его утверждения. 

 

Фаза 5. Внедрение технологии (процедуры). 

 

Данная фаза работ начинается с  момента принятия заказчиком решения  о внедрении разработанной процедуры (технологии). 

 

С течение данной фазы разрабатывается  план работ по внедрению регламента, проводятся мероприятия по информированию сотрудников заказчика, осуществляется обучение ответственных исполнителей внедряемой технологии и другие запланированные мероприятия.

 

Как правило, рабочая группа проекта  продолжает работу в течение одного месяца после завершения выполнения всех предписанных разработанным планом мероприятий, выполняя роль «поддержки пользователей», предоставляя им необходимые консультации. 

 

Фаза 6. Закрытие проекта.  

 

Проект завершается совместным совещанием рабочей группы проекта  и руководства компаний заказчика и поставщика. В течение совещания стороны предоставляют «обратную связь», обсуждают выявленные методические, организационные и технологические проблемы и методы их исключения в дальнейшем. 

После завершения всех расчетов и  оформления всех необходимых документов рабочая группа проекта распускается.

Использование регламента. 

В течение 3 месяцев по завершении работ над регламентом (т.е. завершения Фазы 4), заказчик может обращаться за консультациями по поводу использования регламента.

Консультации предоставляются  по электронной почте и очно. 

 

Фаза 7. Аудит внедрения.

 

Поставщиком настоятельно рекомендуется  проведение аудита внедрения регламента по истечении 3-6 месяцев после завершения внедрения регламента.

Аудит состоит в анализе документированных  результатов процессов, собеседовании  с исполнителями и соисполнителями процессов и процедур, анализе эффективности процесса.

По результатам аудита Заказчику предоставляется отчет, который обсуждается с «заказчиками» процесса. 

 

По результатам аудита может  быть принято решение о необходимости  модификации регламента и/или его повторном внедрении.

Типовая продолжительность аудита: 2 недели.  

 

Общая продолжительность  проекта обычно составляет 2-3 месяца с момента начала работ до сдачи заказчику предфинальной версии регламента  (фазы 1-4). Процесс внедрения регламента (технологии) занимает около 4-5 недель. 

 

 

 

Стоимость проекта

Преимущество технологии «БОСС.Кадровик» состоит в том, что задачи решаются быстрее, надежнее и дешевле штатными сотрудниками.  

 

В то же время его штатные сотрудники получают новые знания и опыт, позволяющие  поддерживать долговременное функционирование внедренного процесса (технологии) без участия сторонних организаций. 

 

За счет стандартизации и типизации  предлагаемых решений и использования  эффективной методологии, объем трудозатрат поставщика уменьшается в несколько раз от обычного, среднего уровня, поэтому стоимость реализации типового проекта составляет: 

 

10 000 руб. за первую фазу проекта  (постановка задачи);

35 000-50 000 руб. в неделю — на  фазах 2, 3, 4;

35 000-50 000 руб. за полные фазы 5 и 7.

 

 

Таблица 6.

Форма продуктово-тематического  плана нововведения

 

№ п.п.	Содержание работ, результат и форма его представления	Срок выполнения	Ответственные исполнители	Источники информации и   ресурсы
1	2	3	4	5
1.1.     1.2.         1.3.     1.4.	Определение потребности в нововведении   Сбор информации о нововведениях       Предварительный отбор нововведений     Принятие решения о нововведении	1 мес.       1 мес.       1 мес.     3 дня	Руководитель организации   Служба управления персоналом     Рук-ль организации     Руководитель, Директор по персоналу, Главный бухгалтер	Отчеты отдела кадров     Выставки, СМИ и т.п., Интернет     Средства обработки данных       --
2.1.                 2.2.       2.3.             2.4.     2.5.	Определение уровня восприимчивости  организации (подразделения) к нововведению             Разработка орг.структуры для работы в условиях нововведения   Разработка рабочей нормативно-методической документации для работы в условиях нововведения       Разработка системы мотивации работников     Проведение эксперимента по внедрению нововведения	3 мес.                   2 нед.       1 мес.           2 мес.     6 мес.	Служба управления персоналом, руководители подразделений.           -/-       -/-           -/-       -/-	Информация о работе других консалтинговых компаний           Оргтехника, расходные материалы     -/-           -/-       -/-
3.1.           3.2.       3.3.	Разработка и утверждение документации, регламентирующей кадровую работу в условиях нововведения     Перевод организации на работу в  новых условиях   Оформление результатов нововведения для защиты авторских прав и возможного трансферта	1 мес.           1. мес.       2 мес.	-/-           -/-         -/-	-/-           -/-         -/-

 

Данное нововведение не предполагает построение новой орг.структуры организации, и новой схемы функциональных взаимосвязей.

 

Схема процесса выполнения функции  учета остается прежней, однако выполнение отдельных подфункций учета персонала требует уже меньших трудовых и временных затрат.

Также это позволяет работникам отдела кадров разграничить собственные  функции между 2 сотрудниками, чтобы каждый занимался конкретно своим участком процесса.

 

Построим новую органиграмму функции учет персонала после внедрения «БОСС.Кадровик» (табл.7). Приведем новую структуру затрат времени и трудоемкости. (табл.8)

 

 

Таблица 7.

Органиграмма выполнения функций работниками отдела кадров.

 

№ п/п	Функции учета	Начальник отдела кадров	Инспектор отдела кадров
1	сбор документов при приеме на работу		+
2	оформление карточки личного учета  формы Т-2, составление личного дела работника		+
3	ввод данных работника в автоматизированную программу учета 1С:Предприятие:Зарплата и кадры.		+
4	ведение штатного расписания и штатной расстановки работников, определение для каждой позиции размера оплаты, плановой и нормативной численности, вида и размера надбавок, индексацию оплаты	+
5	создание и редактирование приказов по изменению штатного расписания и ввод их в действие , по приему и кадровому перемещению работников	+	+
6	оформление предоставления основного  и дополнительных отпусков, отзыва из отпуска, формирование графика отпусков в виде унифицированной формы Т-7 , командировки	+	+
7	ввод документов и данных по учету рабочего времени для автоматического отражения их в табеле сотрудника: больничных листов, донорских дней, неявки по неизвестным причинам и т.п.	+	+ -
8	ведение информации военно-учетного стола предприятия , ведение информации по обязательному и добровольному медицинскому страхованию, ведение учета назначенных пенсий		+
9	формирование и ведение архива кадровой документации		+