Организация работы по привлечению кадров на предприятие

С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Ежегодная оценка рабочих показателей руководителей и специалистов проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно, а не раз в три года. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи:

- формирование  кадрового резерва;

- определение  потребности руководителей и  специалистов в обучении и  повышении квалификации (с учетом  стратегии и целей предприятия);

- разработка  предложений, направленных на повышение  эффективности работы специалистов  и руководителей предприятия;

- выработка  рекомендаций для руководства  относительно наилучшего использования  данного руководителя или специалиста.

На сегодня в большинстве российских организаций потенциал аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки рабочих результатов руководителей и специалистов, используется явно недостаточно. Это происходит по трем причинам: во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно, а во-вторых, из-за недостаточной ориентации самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала и выявлением кадрового резерва, и, в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки» [28, c. 135].

Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; это позволяет шире использовать внутренний рекрутинг при заполнении возникающих вакансий.

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка  управленческого потенциала кандидатов.

2. Отбор  руководителей, имеющих наиболее  высокий уровень управленческого  потенциала.

3. Определение  для каждого из кандидатов  индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных  способностей или на ликвидацию  выявленных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях, которые являются подразделениями кадровой службы.

Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от 3 - 4 до 10 - 12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности.

Штат работников центра оценки может быть минимальным - руководитель и секретарь. Эксперты могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1 - 3 дня). В обязанности сотрудников центра, кроме собственно участия в процедурах оценки, входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами, а в случае необходимости - проведение учебы для приглашаемых в качестве экспертов руководителей организации.

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до 3 дней, в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3 - 6 - часов для оценки линейных руководителей; один-два дня - для руководителей среднего звена; три дня - для руководителей высшего уровня [12, c. 135].

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей. Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала. За счет тщательной подборки содержания оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов субъективизм принимаемых решений значительно снижается. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или в нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы тестовых заданий.

Если руководство предприятия принимает решение о необходимости создания центра, то еще один вопрос, который следует решить: в какой форме будет работать центр оценки? На постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов [20, c. 217].

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Таким образом, поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере. Современные технологии отбора персонала позволяют экспертно оценить профессионально важные качества, ценностные ориентации, темпераментологические особенности и получить полный психологический портрет личности.

 

2. АНАЛИЗ  МЕТОДОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА  В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «СВЯТОГОР»

 

2.1. Общая  характеристика ОАО «Святогор»

ОАО «Святогор» – это предприятие полного технологического цикла получения черновой меди. В состав предприятия входит Волковский рудник (объем добычи руды – 170 тыс. тонн в год), Северный медно-цинковый рудник (980 тыс. тонн руды в год), обогатительная фабрика (объем переработки – 2,6 млн тонн руды в год), сернокислотный цех, работающий на отходящих газах металлургического производства (объем производства – 356 тыс. тонн кислоты в год).  Основу составляет  производство черновой меди (80 тыс. тонн в год). Для получения черновой меди на «Святогоре» имеются все звенья технологической цепочки:

собственная сырьевая база, представленная Волковским рудником, Северным медно-цинковым рудником

обогатительная фабрика,

металлургический цех. 

В этом уникальность и достоинство комбината, как предприятия полного металлургического цикла.

Основные виды выпускаемой продукции: железный концентрат, черновая медь, серная кислота.

Среднесписочная численность работников по состоянию на  1 января 2014 года составляет 900 человек.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: Россия, Красноуральск Свердловской обл., ул. Кирова,2.

Перейдём к анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ финансовых результатов деятельности ОАО «Святогор» за 2011-2013.

Увеличение в 2012 году операционных доходов связано с реализацией основных средств и приходом на склад металлолома от списания имущества. При этом в 2013 году операционные доходы уменьшились 3488 т.руб., что составляет 25,3%.

Величина доходов и расходов от прочих операций за анализируемый период 2012-2013 г.г. имела тенденцию к снижению. Снижение расходов связано с уменьшением выплаты штрафов, пени, неустоек, которые присутствовали раньше по несвоевременной оплате за энергоносители. На конец анализируемого периода предприятие имело чистую прибыль в размере 23521 т.руб., которая имела тенденцию к росту и по сравнению с 2012 годом увеличилась на 1842,3%.

Окончательный анализ данной таблицы позволяет сделать следующие выводы: в начале анализируемого периода предприятие характеризовалось отсутствием  финансовой устойчивости, высокой зависимостью от заемных средств, убыточностью основной деятельности. На конец анализируемого периода видно значительное улучшение финансового состояния предприятия.

Проанализировав финансовые результаты отчета о прибылях и убытков предприятия за 2011, 2012. 2013 года можно сделать следующие выводы: данное предприятие работает рентабельно, так как за весь анализируемый период фактический уровень рентабельности выше 1%: за 2011 год – 4,65%; за 2012 – 17,71%; за 2013 – 22,27%.

Однако, в 2011 году фактический уровень рентабельности ниже планового на 0,03%. Снижение рентабельности в 2011 году произошло за счет опережающих темпов роста выручки на 100,03%, чем прибыль 99,35%. За 2012 года фактическая рентабельность выше запланированной. В 2013 году наблюдается снова снижение уровня рентабельности ниже планового на 0,03%. Предприятие фактически за 2011 год получило прибыль ниже установленного плана на 259,92 млн. рублей. Недополучение прибыли вызвано под влиянием повышения уровня затрат на 0,02%, что способствовало недополучению прибыли на 224,4 млн. руб. Однако, предприятие получает дополнительную сверхплановую прибыль в результате превышение доходов от прочих операций над расходами от прочих операций на сумму 94 857 млн. руб. В 2012 году превышение фактической прибыли составило 2150,86 млн. руб., в 2013 году – 120,85 млн. руб.

Наиболее часто используемыми показателями в контексте финансового менеджмента являются коэффициенты рентабельности всех активов предприятия, рентабельности реализации, рентабельности собственного капитала.

Используя формулы 2.1.1. – 2.1.3. составим расчеты коэффициентов рентабельности предприятия:

Робщ  = Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов (2.1.1.)

Робщ 2011 = 39652 / ((897888 + 951815) / 2) = 0,04

Робщ 2012= 199882,6 / ((951815 + 1109578) / 2) = 0,16

Робщ 2013 = 239544,4 / ((1109578 + 1275275) / 2) = 0,17

Ракт  = чистая прибыль / среднегодовая стоимость активов (2.1.2)

Ракт 2011 = 39652 / 1122051 = 0,04

Ракт 2012= 199882,6 / 1217677 = 0,19

Ракт2013 = 239544,4 / 1415312 = 0,22

Рсобс.к  = чистая прибыль / ср. стоимость собств. капитала (2.1.3.)

Рсобс.к 2011 = 39652 / ((732438 + 836969) / 2) = 0,05

Рсобс.к 2012= 199882,6 / ((836969 + 977852) / 2) = 0,22

Рсобс.к 2013 = 239544,4 / ((977852 + 1201810) / 2) = 0,22

Результаты расчетов представим в таблице 2.1.1 [46], [47], [48].

Таблица 2.1.1.

Коэффициенты рентабельности ОАО «Святогор»

(млн. руб.)

Показатель рентабельности	2011 год	2012 год	2013 год
Общая рентабельность	0,04	0,16	0,17
Рентабельность активов	0,04	0,19	0,20
Рентабельность собственного капитала	0,05	0,22	0,22

 

Согласно данным таблицы 2.1.1. можно сделать следующие выводы:

Рентабельность активов показывает, что состояние предприятия в динамике лет улучшилось от крайне неудовлетворительного значения до значения начинающего приближаться к удовлетворительному. Так, на начало  2011 года предприятие на 1 рубль своих активов получает 0,04 копеек чистой прибыли, а на начало 2013 года на 1 рубль вложенных средств приходилось уже 0,20 копеек. Таким образом, предприятие на конец рассматриваемого периода начало более эффективно использовать свои активы. Соответственно, на 0,17 копеек увеличилась на конец анализируемого периода рентабельность собственного капитала. Увеличилась также общая рентабельность, но меньшими темпами по сравнению с рентабельностью активов.

Таким образом, проведя анализ эффективности финансово – хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Святогор»  можно сделать следующие выводы:

На предприятие ОАО «Святогор» за 2011 – 2013 года анализ коэффициентов ликвидности в динамике лет соответствуют критериальному значению. Хотя на начало 2011 г. коэффициент текущей ликвидности не достигал минимального значения, ситуация резко изменилась на начало 2012г. Об увеличении ликвидности активов на конец отчетного периода служить увеличение доли: неликвидных запасов и дебиторской задолженности. Предприятие эффективно управляет заемными источниками финансовых средств, выраженными кредиторской задолженностью и другими обязательствами. В ходе анализа было выявлено, что на предприятии бездействует часть собственных средств, все это указывает на необходимость вложения собственных средств в другой, более подходящий в сложившихся условиях источник доходов.