Организация работы по привлечению кадров на предприятие

 

Полученные результаты представим на диаграмме (рисунок 2.3.1)

Рис. 2.3.1. Каким образом Вы узнали о существующей вакансии в данной организации при поиске работы?

Беседа с начальником отдела кадров и сотрудниками, отвечающими за отбор.

По данным предприятия ОАО «Святогор», указанным в таблице 2.3.2, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом  (15%)  является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Таблица 2.3.2

Источники найма кадров предприятия

ОАО «Святогор» за 2011-2013 год

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама Инициативные письма-обращения о приеме	38   15 10 35
Всего	100

Данные таблицы представим на диаграмме (рисунок 2.3.2)

Рис. 2.3.2. Структура источников найма персонала в ОАО «Святогор»

Рассчитаем экономический эффект отбора персонала. Затраты связанные с привлечением и движением кадров:

1. затраты, связанные с привлечением кандидатов на существующие вакантные рабочие места:

ЗПК = ЗПК 1 го р. * Чт    (6.1.)

ЗПК - среднедневные затраты на привлечение 1 го кандидата, руб.

Чт – число выбывших, чел.

ЗПК 2011 = 500 * 5 = 2500 руб

ЗПК 2012 = 500 * 4 = 2000 руб

ЗПК 2013 = 500 * 6 = 3000 руб

2. потери вызванные перерывами в работе:

Ппр = В *Т * Чт    (2.3.2.)

В – среднедневная выработка на 1-го работника, руб.

Т - среднедневная продолжительность перерыва, м/у увольнениями и принятием, дней

Ппр 2011= 650 *5 * 5 = 16250 руб

Ппр2012 = 550 *4 * 4 = 8800 руб

Ппр2013 = 720 *3 * 6 = 12960 руб

Потери связанные с перерывами в работе на конец анализируемого года сократились по сравнению с 2011 годом. Это связано с уменьшением среднедневной продолжительностью перерыва, между увольнениями и принятием

3. количество времени, затраченное на процесс отбора

КВ = КВ 1-го * Чт    (2.3.3.)

КВ2011 =5 * 5 = 25

КВ2012 = 4 * 4 = 16

КВ2013 = 3 * 6 = 18

Количество времени, затраченное на процесс отбора также сокращается, что связано с сокращением количества времени, затраченного на процесс отбора одного сотрудника.

Перевод в денежную форму:

КВД = В * КВ / 8    (2.3.4.)

КВД2011 = 650 * 25 / 8 = 2031 руб

КВД2012 = 550 * 16 / 8 = 1100 руб

КВД2013 = 720 * 18 / 8 = 1620 руб

4. общая сумма затрат:

Зобщ = ЗПК + Ппр + КВД   (2.3.5.)

Зобщ2011 = 2500 + 16250 + 2031 = 20781 руб.

Зобщ2012 = 2000 + 8800 + 1100 = 11900 руб.

Зобщ2013 = 3000 + 12960 + 1620 = 17580 руб.

Таким образом, расчеты показывают, что на предприятии ОАО «Святогор» сокращаются и количество времени затрачиваемое на процесс отбора сотрудников, и уменьшаются затраты связанные с процессом отбора персонала. Количество времени, затраченное на отбор персонала уменьшилось в 2012 и 2013 годах до 16 и 18 часов соответственно, против 25 часов в 2011 году. Общая сумма затрат в 2012 году составила 11900 руб., что на 8881 руб. меньше, чем в 2011 году. В 2013 году эта сумма по сравнению с 2012 годом увеличилась на 5950 руб. и составила 17850 руб.

На предприятии можно выделить ряд недостатков:

- не уделяется  должного внимания профессиональному  росту сотрудников;

- в процессах  найма, отбора, подбора персонала  и расстановке по рабочим местам  нет утвержденных положений и  рекомендаций.

Также можно отметить и положительные моменты:

- на предприятии существует собственная методика отбора и найма персонала;

- руководство  уделяет должное внимание к  процессу отбора и найма персонала.

 

 

3. ЗАРУБЕЖНЫЙ  ОПЫТ ОТБОРА И ПРИВЛЕЧЕНИЯ  ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится.

В словаре по экономике и финансам на интернет-сайте Глоссарий.ру управлению персоналом дано следующее определение: это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключается в:

- формировании системы управления персоналом;

- планировании кадровой работы;

- проведении маркетинга персонала;

- определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.

В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей — рядовых работников фирм.

Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130—150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

- четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

- организуется обучение руководителей подразделений.

- обучение носит практический характер.

- обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.

устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий.

В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6—7 — специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса.

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:

измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;

компьютеризация кадровых служб;

развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;

поиск оптимальных организационных структур управления;

разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:

тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

систематическая оценка персонала;

непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Пути построения эффективной модели оценки персонала при найме на работу.

Прежде всего следует начать с того, что интернет и рекрутинговые агентства должны стать основным методом набора персонала в РФ, поскольку зарубежная практика менеджмента приема персонала свидетельствует о наибольшей эффективности именно этих методов привлечения персонала, что облегчает последующую оценку персонала при приеме на работу.

В качестве альтернативы СМИ можно предложить также уделять внимание кандидатам - выпускниками вузов и специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно - перспективные соискатели на должности. Для работы с ними целесообразно проводить работу по долгосрочному планированию ротации кадров. Эта работа может начаться с отбора среди тех, кто, закончив высшие учебные заведения, возможно, придет на работу в сферу торговли. Во время учебы в специальном учебном заведении и ВУЗе отобранным слушателям может быть предоставлена возможность прохождения практики в магазине. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому новаторству.

Также не стоит пренебрегать поиском кандидатов среди знакомых и знакомых. Это дало бы возможность привлечь надежные с точки зрения безопасности кадры, что немаловажно для любого предприятия, где продавцы ежедневно имеют дело с большими материальными ценностями.

Улучшение отбора персонала

Прежде всего, руководству предприятия следует по возможности брать на постоянную работу или временно привлекать специалиста по набору персонала. Если же такая возможность отсутствует, руководству следует отправить на курсы обучения  работника ответственного за этот участок работы.

Во-вторых, следует изменить действующие на большинстве фирм РФ систему проведения собеседований.

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении фирмы, и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы в соответствующей сфере .