Организация систем подготовки кадров (на примере ОАО «Страховое общество ЖАСО»)

 Повышение уровня квалификации по второй профессии осуществляется для рабочих основной профессии на производственно-экономических курсах.

Срок  освоения второй профессии минимального уровня не должен превышать 3-х месяцев, при этом не допускается сокращение специального курса охраны труда.

1.4 Повышение квалификации рабочих

          Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.

Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование  профессиональных знаний, умений и  навыков мастерства по имеющимся  профессиям.

Индексатором, свидетельствующим о необходимости  повышения квалификации рабочих  служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда  рабочих от разряда работ.

Система повышения квалификации, сложившаяся  на производстве, включает:

1. производственно-технические курсы;

2. курсы целевого назначения;

3. школы передовых приемов и методов труда;

4. курсы бригадиров;

5. самостоятельно

Производственно-технические  курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения  производственных умений и технических  знаний рабочих до необходимого для  выполнения ими работ уровня, в  целях повышения квалификации рабочих  в пределах данной профессии и  специальности. Численность обучающихся  от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность  обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально  в пределах от трех месяцев (с отрывом  от производства) до шести (без отрыва от производства). Обучение производственно-технических  курсов заканчивается сдачей экзамена.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно  на предприятиях для изучения новой  техники, оборудования, технологии, техники  безопасности, прогрессивных форм организации  труда. Их задача – краткосрочное  обучение вновь принятых на предприятие  квалифицированных рабочих с  тем, чтобы в течение первого  месяца работы на предприятии они  могли усвоить особенности технологических  процессов.

Обучение  ведется в учебных группах  численностью от 5 до 30 человек по учебным  целевым программам продолжительностью обучения как правило до 3-х месяцев. Курсы заканчиваются приемом  экзаменов.

Школы передовых  принципов и методов труда  создаются в целях массового  освоения рабочими приемов и методов  труда передовиков и новаторов  производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду.

Обучение  включает в себя практические занятия  на рабочем месте, проводимые преподавателями, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Продолжительность школ от 30 до 100 часов, в том числе  на теоретическую подготовку отводится 15-25% времени, но не менее 6 часов.

Школы заканчиваются  проведением итогового занятия  с докладом руководителя школы и  консультанта о достигнутых результатах.

Курсы бригадиров организовываются для коллективов, где применяется бригадная форма  труда. Курсы комплектуются из бригадиров, кадровых рабочих, имеющих высший квалификационный разряд. Курсы создаются как для первичной подготовки бригадиров и кадровых рабочих, так и для повышения их квалификации.

Назначение  курсов – вооружить руководителей  первичных коллективов знаниями в области безопасной организации  производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации  и стимулирования труда, рыночного  механизма хозяйствования. Заканчиваются  собеседованием или приемом зачета.

          Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование или учатся в техникуме, институте; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии.

Если  рабочему наряду с выполнением работы по основной специальности поручено совмещение работ другой профессии, то при установлении или повышении  разрядов учитывается также уровень  подготовки по совмещаемой профессии.

Если  рабочему первоначально был присвоен разряд ниже, чем он имел на предыдущем месте, то этот рабочий может быть аттестован после выполнения пробной  работы и допущен к сдаче квалификационного  экзамена на очередной разряд при наличии свидетельства без предварительного профессионального обучения.

1.5 Повышение квалификации кадров руководителей, специалистов и служащих

Современное производство предъявляет высокие  требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НА ПРИМЕРЕ  ОАО

«СТРАХОВОЕ ОБЩЕСТВО ЖАСО»

2.1 Трудовые ресурсы как фактор управления страховой компании

На этапе первоначальной организации страховой компании важно осуществить анализ трудовых операций, подготовить должностные инструкции и квалификационные требования.

В ходе анализа  трудовых операций следует ответить на вопросы; в чем заключается  смысл работы? какие цели должны быть достигнуты тем, кто выполняет  работу? Результаты анализа трудовых операций могут быть суммированы  как должностные инструкции. На основе должностной инструкции исполнитель  строит понимание своей роли в  работе страховой компании. За исключением  новых видов работ, исполнитель  сам может оказать помощь в  составлении должностных инструкций Должностная инструкция должна быть достаточно привлекательна, но в то же время реалистична. Нереалистичность должностной инструкции - это средство, ведущее к неудовлетворенности и высокой текучести кадров в страховой компании.

Формальной  ступенью является подготовка квалификационных требований — кратких положений о знаниях, сноровке, способностях и профессиональных навыках, требуемых для того, кто будет выполнять данную работу в страховой компании. Эти положения должны быть объективны и реалистичны. Проверка соответствия кандидата предъявляемым квалификационным требованиям проводится с помощью тестирования, анкетирования и других приемов.

Вот как  формулируются квалификационные требования, предъявляемые к менеджерам страховой компании в АСО «ЖАСО».

А. Знания по проблемам

Тарифная  политика - теория, практика, техника.

Формирование  спроса и стимулирование сбыта страховых  продуктов.

Исследования  страхового рынка.

Техника, методы и концепции прогнозирования.

Бюджет  рекламной компании — техника разработки, способы использования, концепция формирования.

Каналы  продвижения страховых услуг — их типы и характеристики.

Страховой рынок и страхователи.

Характеристика  страхователей по признакам: демографическим, мотивационным и потребительским.

Б. Умение

Организовывать  и планировать.

Принимать решения.

Руководить (быть лидером).

Общаться  с людьми устно и письменно.

Побуждать людей к деятельности.

Решать  конфликтные ситуации в коллективе.

 Быть  объективным к людям. 

Подбирать, отбирать и обучать подчиненных.

Подчиняться и соблюдать субординацию.

Вести переговоры.

В. Деловые  и личные качества.

Аналитические способности.

Широта  интересов.

Гибкость  в отношениях с людьми.

Устойчивость  к стрессам.

Терпимость к чужим мнениям.

Объективность самооценки.

Энергичность.

Самодисциплинированность.

Работоспособность.

Высокий уровень требований, предъявляемых  к менеджерам страховой компании АСО «ЖАСО», заставляет подходить к отбору управленческих кадров очень внимательно. Ведь допущенная при подборе менеджеров ошибка болезненно отразится на результатах работы страховщиков. При назначении нового менеджера какое-то время подразделение страховой компании практически не управляется, а работает по инерции, и это, конечно, не может не отразиться на показателях его работы. Хорошо, когда коллектив подразделения страховой компании так организован, что может работать самостоятельно, без вмешательства менеджера. Но это бывает редко, только в тех случаях, когда до этого им руководил очень способный человек.

Кроме того, следует учитывать, что если вышестоящий  руководитель часто меняет подчиненных  ему менеджеров, то он постепенно снижает  свой авторитет, так как у подчиненных  теряется чувство уверенности в  прочности своего положения, а это  тоже никак не способствует улучшению  его работы, особенно над перспективными вопросами, Люди начинают считать себя временными работниками и обычно пытаются найти себе другое, более постоянное место. Все это приводит к текучести кадров. А ведь практика показывает, что менеджер, имеющий даже средние способности, но долго проработавший на одной и той же должности, обычно более полезен, чем талантливый менеджер, часто меняющий свою работу.

Некоторые руководители, боясь ошибиться, часто  оформляют назначение подчиненных  им менеджеров "временно исполняющими обязанности" и держат их "временными" в течение нескольких месяцев. Чаще всего это делать нецелесообразно, так как временно исполняющий  обязанности обычно не включается в  работу полностью, считает неудобным  для себя проводить серьезную  перестройку работы руководимого им подразделения и всю работу сводит к решению только текущих вопросов. В тех случаях, когда назначение должно быть осуществлено немедленно, конечно, можно назначить и временно исполняющих обязанности, но при  этом не следует затягивать окончательное  решение вопроса больше чем на месяц-два.

Продолжительная работа менеджера в одном подразделении  страховой компании АСО «ЖАСО» позволяет ему лучше узнать деловые качества работающих рядом сотрудников. Однако и слишком длительная работа на одном и том же участке для иного менеджера не всегда оказывается целесообразной. Ведь за время работы на одном месте все становится настолько примелькавшимся, что человек уже перестает замечать укоренившиеся недостатки, работа ему надоедает, он начинает работать хуже. Поэтому способных менеджеров нижнего уровня следует систематически (но не слишком часто) переводить с одного участка на другой, чтобы они могли расширить свои знания и кругозор. Практика показывает, что лучше для дела, если менеджер нижнего звена работает на одном и том же месте не менее 2—3 лет, а руководители высшего ранга — не менее 5—6 лет.

Смена менеджеров обычно вызывается двумя причинами: или он не справляется с работой  и его надо заменить, или, наоборот, показал себя на выполняемой работе хорошо и его целесообразно выдвинуть на другую, более ответственную. Прежде чем принять решение о замене менеджера, следует тщательно разобраться в причинах отставания того или иного подразделения страховой компании. Плохие результаты могут быть следствием не только плохой работы менеджера, но и зависеть от условий, в которых он работает.

Эффективность управления страховой компанией, в частности АСО «ЖАСО», зависит от соблюдения двух основополагающих принципов: распределения прав и ответственности между работниками страховой компании и соблюдения нормы управляемости. Распределение прав и ответственности осуществляется по вертикали от вышестоящего к нижестоящему уровню. Количество уровней управления определяется руководством страховой компании в зависимости от целого ряда конкретных обстоятельств, но всегда так, чтобы обеспечить быстрое и эффективное принятие и выполнение управленческих решений, возможность их беспрепятственной реализации и осуществления контактов между службами в рамках страховой фирмы. Норма управляемости означает число подчиненных, которыми способен эффективно управлять один менеджер. Этот показатель является главным критерием выделения отдельных уровней управления в рамках страховой компании АСО «ЖАСО» в целом и каждого ее подразделения.