Организация системы обучения и переобучения на предприятии ТД «РУСЬИМПОРТ»

В подчинении директора находятся:

1. главный бухгалтер 

2. начальник отдела сбыта  и доставки 

3. начальник цеха 

4. менеджер по закупкам.

5. Заведующий складом

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета  хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и  основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а  также финансовых, расчетных и  кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет  работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты  с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной  обработке. Отражает в бухгалтерском  учете операции, связанные с движением  денежных средств.

Далее в подчинении директора  стоит начальник цеха. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической  подготовки производства по переработке  рыбы, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе производства. Согласовывает планы (графики) с  подрядными организациями, привлекаемыми  для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической  документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Начальнику цеха подчиняются  бригадиры смен. Они организует работу смены, составляют режим производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и упаковщиков  на требуемом уровне качества. Операторы  и упаковщики – персонал, непосредственно  участвующий в переработке рыбной продукции.

Заведующий складом состоит  в подчинении генерального директора  и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального  использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Начальник отдела сбыта и  доставки также подчиняется генеральному директору. В его обязанности  входит разработка и внедрение новых  проектов по организации системы  сбыта, выделение сигмента рынка  для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо  крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. А так же организация  доставки товара заказчикам, составление  планов маршрутов для водителей  экспедиторов.

Начальнику отдела сбыта  и доставки подчиняются менеджеры  по продажам, в чьи обязанности  входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением  заказов, согласование времени и  условий поставок, и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой  продукции заказчикам.

Торговые представители  подчиняются менеджерам. По запросу  выезжают к клиенту с образцами  и прайс-листами, демонстрируют товар.

Менеджер по закупкам подчиняется  непосредственно директору. В его  компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми  подчинёнными, имея при этом представление  о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ТД «РусьИмпорт»  линейная. Она имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие  как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее  эффективная работа, замедленное  решение возникающих проблем.  Проблемы управления и взаимодействия персонала внутри организации я  буду рассматривать в этой дипломной  работе.

2.2    Развитие  процедуры аттестации в компании  «Русьимпорт»

Аттестация, как процедура  оценки персонала возникла в компании в 1998 – 1999 годах. Первоначальный вариант  аттестации был традиционен и  направлен на оценку руководителем  своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать  с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и  другое).

Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и  составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить  в аттестационную комиссию, где она  обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии (рис. 3).

Естественно, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная комиссия (в которую входили члены  Совета директоров, Генеральный директор и руководители подразделений), не могла  обсуждать результаты аттестации непосредственно  с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они  просматривали и подписывали.

Если возникали споры  и конфликты – они рассматривались  на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным  достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год – в январе и июле.

Вместе с рядом преимуществ  данная аттестация содержала и существенные недостатки:

• Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии, не всегда достаточно знали всех сотрудников и, в основном, опирались на мнение руководителя подразделения.
• Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации
• Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями. Например, «самостоятельность в работе» каждый руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным видением методов работы, попадал в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.
• Сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как «результаты деятельности за аттестационный период» вызывал сложности.
• Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.

Низкая информативность  аттестации. По сути, она не давала никакой  информации, кроме субъективного  рейтинга сотрудника в подразделении.

В силу этих причин, назрела  необходимость дальнейшего совершенствования  оценки персонала.

Уже при подготовке очередной  летней аттестации 2000 года, были внедрены следующие изменения:

• новые оценочные бланки;
• введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

Такой подход давал возможность  понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать  стиль руководства менеджера  подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность  влиять на собственную оценку; введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась  возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными.

Были убраны все сложные  для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.

Внесены такие критерии как: общая удовлетворенность сотрудником, готовность сотрудника к работе - в  случае необходимости не считаясь со временем и личными планами, отношение  к работе и тому  подобное.

Данные критерии, в большей  степени характеризуют виды отношений  сотрудника и взаимодействие с ним. Для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения).

Руководителю подразделения  предлагалось ранжировать всех сотрудников  подразделения по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле  учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а  также интегральные оценки некоторых  критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в  противоречие с рассчитанным рейтингом  сотрудника в подразделении.

Далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает  с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников.    Особенно сложным было положение  дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений. Проведя аттестацию по новой схеме, ТД получил значительный объем материала, который требовал своего осмысления. Значительный объем  полученной информации требовал быстрой  обработки. Расчеты всех оценок и  рейтингов были трудоемки, потребовалось  создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.

Получен большой объем  дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения  по улучшению бизнеса, критические  замечания к руководству и  тому подобное.

Эта информация потребовала  быстрого реагирования, так как у  сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.

«Мы научились измерять ОТНОШЕНИЯ, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность  заключалась в том, что КАЧЕСТВЕННЫЕ оценки и рейтинги, не позволяли  корректно сравнивать сотрудников  между собой и, главное, не позволяли  оценивать потенциальные возможности  дальнейшего использования сотрудника».

Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:

Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников

Большей объективизации системы  ОТНОШЕНИЙ сотрудника. Мы использовали две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения в системе  руководитель – сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система  сотрудник – коллеги.

Необходимо разделить  профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком  хорошим профессионалом).

На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального  роста сотрудника, возможных направлений  его дальнейшего использования.

Технология аттестации в  свете полученной аналитической  информации должна была отвечать следующим  параметрам:

- Объективно оценивала  профессиональные знания, навыки, умения  сотрудников;

-  Позволяла разделить  профессиональные качества и  общечеловеческие

-  Позволяла планировать:

карьерный и профессиональный рост сотрудника; обучение сотрудника; цели сотрудника на аттестационный период; гибко и прозрачно увязывать  результаты, денежные доходы и бонусы.

Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:

1) Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем  и самооценку сотрудника.

Руководитель оценивает  подчиненного по 11 качественным критериям: выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей  в деятельности); профессиональные знания, навыки и умения, степень  их развития; качество выполняемой  работы, отношение к работе.