Организация системы обучения и переобучения на предприятии ТД «РУСЬИМПОРТ»

2) Надежность в работе, готовность идти на встречу  потребностям фирмы, пожеланиям  руководства

3) Работоспособность

1. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу;

     2. Стремление  к самосовершенствованию, желание  профессионального  роста;

3. Потенциальные возможности  продвижения по службе;

4. Целеустремленность, способность  добиваться результата, не считаясь  с  

личными затратами, переносимыми трудностями;

5. Лояльность по отношению  к фирме, способность поставить  интересы  

компании на первое место, честность;

  6. Общая удовлетворенность  сотрудником.

Заполняя общий бланк  аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место  в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям  с низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк заполняет  сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для  работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей  удовлетворенности работой в  компании».

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор – оценка руководителя

Ос – оценка сотрудника

Р - рейтинг сотрудника в  группе по оценке руководителя.

Кр – коэффициент рассогласования

При анализе результатов  можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций  руководителя и сотрудника.

(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр 

Была выявлена прямая связь  между величиной Кр и рейтингом  сотрудника. Чем выше Кр, тем, как  правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, «горячую» стадию).

Возможность сотрудника указать  в бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли  судить о проблемах и настроениях  данного сотрудника. Так примерно 15% сотрудников, отмечали нежелание  продолжать профессиональное образование, 45% сотрудников, из числа тех, кто  хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает. Именно это и подтолкнуло  компанию более тщательно подойти  к организации второго этапа  процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений.

2.3  Оценка профессиональных  знаний, навыков, умений

Данный этап проводится в  виде экзаменов. Они необходимы для  того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость  его дальнейшего обучения (чему и  в какие сроки необходимо учить  сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную  оценку входят итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторка, объемы продаж, количество обработанного товара и прочее).

Экзаменационные задания  разрабатывались на основе анализа  деятельности различных категорий  сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. На основе такого анализа деятельности были составлены программы экзаменов  для основных категорий сотрудников. В программу были включены те вопросы, которые непосредственно связаны  с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана  своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Данная работа продолжается и в настоящий  момент (для вспомогательных категорий).

Экзаменационные программы  розданы сотрудникам, для того, чтобы  они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Возможно несколько попыток  сдачи экзамена. Первая сдача –  бесплатно (так как учебный центр, который организует прием экзаменов, работает по хозрасчетной схеме), повторные  попытки – платные. Итак, мы получаем еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДГОТОВКИ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ  И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РАБОЧИХ  КАДРОВ

Среди наиболее многообещающих новшеств в этой (относительно малоосвещаемой) отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию так называемого  «обучающейся организации», позволяющую  проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения  в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием  рыночных отношений, формированием  иных подходов к бизнесу, признания  ведущей роли персонала среди  имеющихся ресурсов компаний, а также  с переводом книги Питера Сенге  «Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации».

Можно даже сказать, что концепция  «обучающейся организации» - это воплощенная  мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая  ее задача – непрерывно повышать как  свой общий уровень, так и квалификацию своих работников. Удивительно, но в  современных условиях это уже  сегодня является одним из важнейших  условий победы (например, в области  информационных технологий или телекоммуникаций).

Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией – так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение:

 Обучающаяся организация - это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.

Обучающаяся организация – это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации).

Все организации состоят  из людей или индивидуумов, которые  порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие  опыт каждой отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами  делают организацию живой… либо замедляют  ее развитие. Если организация находится  в плену отдельных интеллектуальных моделей, то она не формирует новое  понимание ситуации в активно  изменяющихся условиях рынка. Поэтому  в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие –  совершенствование (то есть получение  обратной связи и изменение себя).

Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные  точки торможения, ошибок, регрессии.        Таковыми в организации являются:

• закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;
• правота отдельных мнений - вместо развития;
• закрытость сотрудников для информации;
• однозначность в отношении - вместо понимания системности и многозначности;
• линейность мышления - вместо признания нелогичности и системности.

При этом организация должна сохранять свою уникальность, идентичность, способность к движению – а  значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой  люди хотят что-то делать вместе; некая  единая идея, закрепленная особенностями  корпоративной культуры. Общая мечта. Именно это общее видение позволяет  сохранять целостность и концентрированность  усилий.

Организацию можно назвать  обучающейся, если она подходит к  осмыслению себя и развивается через  формирование следующих элементов:

Системное мышление;

Групповое обучение;

Личное совершенствование;

Понимание коллективных и  индивидуальных Интеллектуальных моделей;

Сотрудники и команда  менеджеров имеют Общее видение.

Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации  необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.

Обучение происходит в  организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют  друг с другом. В соответствии с  этим в компании должны поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы, как:

Системный подход к анализу любой ситуации 
Некоторые принципы системного мышления:

• Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей;
• Видеть процессы изменений, а не статичные состояния;
• Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой;
• Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем;
• Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия;
• Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями;
• Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной;
• Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению;
• Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.

Групповое обучение

• Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками.

Личное совершенствование

Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям  замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

1. У каждого есть собственный  цикл индивидуального обучения, состоящий из:

2. Обретенного на рабочем  месте конкретного опыта;

3. Размышлений об опыте,  понимание смысла и причин  произошедшего;

4. Выработанных на основе  опыта концепций и обобщений;

5. Испытания данной концепции  эмпирическим путем;

6. Повторения и закрепления  цикла. 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В современных условиях руководству  любой организации следует признать – существование экономически эффективной  компании попросту невозможно без продуманной  системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как  рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании… увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей во языцех и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и – разумеется! – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (памятуя о примере компании Intel, которая заботится не только о текущих кадрах, но и проводит ряд стратегических программ, обучая кадры еще до того, как они вольются в команду).

В связи с этим следует упомянуть  о несомненной связи между  вопросами мотивации персонала  и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу  можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был  заинтересован в постоянном совершенствовании  своих профессиональных качеств  – при условии, что это пойдет на благо компании и явится для  работников дополнительным стимулом к  работе на данную компанию». Даже в  этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения – обычная работа хорошего менеджера по персоналу.