Организация труда руководителей

Инертные решения являются результатом неуверенного и осторожного поиска. Оценка управленческой ситуации — сверхкритическая. Каждый свой шаг такой руководитель проверяет и перепроверяет неоднократно. Над слабовыраженной способностью генерировать идеи преобладают контрольные и уточняющие действия, что приводит к затягиванию принятия решения.

Рискованные решения походят на импульсные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. При возникновении препятствий в процессе осмысления задачи руководитель импульсивно преодолевает их искусственно, на основе собственного домысла, и немедленно конструирует решение. Возникший домысел сразу же сменяется новым предложением. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения обосновываются, но уже после того, как руководитель убедится в их несообразности. В конечном итоге элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются, хотя и с некоторым опозданием.

Деятельность руководителей связана  с решением возникающих проблем, но зачастую обосновать и обдумать возможные варианты они не могут  в силу отсутствия необходимых знаний и навыков. Это приводит к тому, что часто принимается решение  на основании желаемого, а не реального  положения дел.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, практичностью. Руководители, прежде чем прийти к выводу, совершают множество разнообразных, подготовительных действий и согласований.

 

 

6. Что такое диспозиционный статус и от каких факторов он зависит?

 

Диспозиционный статус руководителя – негласный рейтинг, который формируется как мнение окружающих о его личных достоинствах и недостатках в разрешении управленческих ситуаций.

На выбор определенных диспозиционных отношений влияют тип менеджера (предпринимательский по своему духу или чисто административный); пол  менеджера (у женщин более развито  спонтанное сочувствие и интуитивное  проникновение в суть деловых  и межличностных отношений, склонность меньше рисковать, гибкость в достижении цели с применением мягкого принуждения, эмоциональной обратной связи, «буферная» тактика исполнения, ориентированная  на людей); вид собственности менеджера  в фирме (индивидуально-частная собственность, когда менеджер является владельцем фирмы; паевая или акционерная собственность, при которой менеджер выступает  одним из совладельцев фирмы; различные  формы собственности, при которых  менеджер, не имея своей доли собственности  в фирме, является наемным работником).

Наибольшее влияние в настоящее  время в российских организациях на управленческую позицию руководителя оказывает его участие в собственности  фирмы. Чувство «хозяина», совершенно утраченное за предыдущие годы плановой и полностью государственной  экономики, меняет менталитет людей, поднимает  их самоуважение, хотя со стороны других людей может вызвать негативную реакцию. Такие психологические  коллизии объяснимы стремительностью произошедшей дифференциации людей  на имущих и неимущих, богатых, средний  класс и бедных после того, как  все были на равных в отношении  к общей государственной собственности. Всеобщая демократическая «ваучеризация» наделила вначале всех россиян одинаковыми  долями этой собственности, и многим до сих пор непонятен механизм столь быстрого (почти мгновенного) обогащения пятипроцентной прослойки  населения России. В то же время  свыше 30 % населения стали жить за чертой бедности. Новый русский хозяин – он же господин – уже по-иному  относится к своим наемным  работникам, в основном с позиции  их экономической пользы для фирмы.

Тип собственности менеджера в  фирме накладывает отпечаток  и на создаваемые им поля управленческой позиции. Например, поля «субординация  – координация», «координация –  сотрудничество» в большей мере характерны для наемного менеджера-администратора, который, хотя и выполняет волю хозяина, старается поддерживать среди подчиненных  благоприятный микроклимат, ведь он такой же, как они, один из всех, и  понимает, что если начнет «давить» на подчиненных, то может вызвать  снижение эффекта общей работы и  будет уволен одним из первых. Для  него характерна открытая управленческая позиция, с гашением возникающих  конфликтов, т. е. конфронтации сотрудников, либо самим, либо через своих заместителей (компенсаторная или буферная позиция).

Диспозиционный статус руководителя определяется помимо внутренних отношений  с подчиненными налаживанием контактов  с руководителями других подразделений (это характерно, например, для начальника сборочного цеха), активностью контактов  на опережение (как у руководителя службы управления персоналом), влиятельностью руководителя в среде высшей администрации.

 

7. Какие факторы могу красть рабочее время руководителя? Почему необходимо их выявлять и анализировать?  Что даёт такой анализ руководителю?

 

Если исходить из известной поговорки, что время — это деньги, то экономия времени и есть самый главный поведенческий ресурс фирмы. В многочисленных опросах работников фирм подтвердилось, что этот ресурс можно выявить, если задуматься над тем, какие факторы «крадут» рабочее время. Это такие факторы, как

• Нечеткость  и  противоречивость   указаний;
• Отсутствие приоритета в делах;
• Попытка делать сразу много дел;
• Отсутствие полного представления о решаемой проблеме;
• Плохое планирование своего рабочего времени;
• Личная неорганизованность;
• Недостаточные полномочия;
• Незапланированные контакты;
• Запаздывание информации;
• Недостаточная подготовка к обсуждению;
• Синдром откладывания;
• Желание знать все факты.

Выявление всех этих факторов даёт возможность  их устранению и сокращению потерь времени, что в результате приведёт к большей производительности. Руководитель, основываясь на факторы, крадущие рабочее  время, должен предпринять правильные меры, способствующие их устранению.

 

8.  Какими способами можно изучить временные поведенческие ресурсы личности?

 

Понимание времени как главного ресурса организационного поведения  основывается на представлениях о том, что:

•         времени  всегда не хватает, а поэтому его  надо беречь, используя разумно;

•         время  уходит безвозвратно, а поэтому его  надо ценить, используя для важных дел и не растрачивая себя на мелочи;

•         время  нельзя накопить, но его можно сэкономить, планируя события так, чтобы они  были регламентированы определенным образом;

•         время  нельзя передать, но можно его упорядочить, делегируя полномочия работникам.

Особое значение приобретает время  для руководителя, который организует поведение работников в идеале так, чтобы их производительность труда  была высокой в течение дневных и недельных циклов.

Однако в деловых организациях время может использоваться производительно  и непроизводительно. В первом случае отдача работников в единицу времени  оценивается по их затраченным усилиям  и полученным результатам. Во втором случае важно искать, на чем потеряно время и почему. Существует два  вида временных потерь: зависящие  от других и не зависящие от них. В практике применяются различные  методы измерения и оценки временных потерь и методы экономии рабочего времени. Во-первых, это — хронометраж, т.е. объективные замеры времени представителями службы научной организации труда. Во-вторых, это — оценка времени в соответствии с планом работ: что выполнено в срок, а что — нет. В-третьих, это — оценка времени с точки зрения растущей перегрузки руководителя и работников той работой, которую они должны делать. И наконец, в-четвертых, это — оценка факторов, «крадущих» рабочее время, и факторов, экономящих его, что предполагает самооценку и самоанализ.

Факторный способ измерения рабочего времени позволяет выявить, сколько  часов теряют работники и руководители их подразделения.

 

 

 

 

9.  Как можно сгруппировать  дезорганизующие факторы управленческого процесса?

 

Дезорганизующие факторы управленческого  процесса – показатели «сбоев» организации управления, создающие «болевые точки» в решении проблемных ситуаций.

1.Общие дезорганизующие факторы, наибольшую проблему представляют:

• вынужденная частота согласовании с вышестоящим руководством;

• рассогласованность указаний со стороны  вышестоящего руководства;

• срочность заданий.

2. Дезорганизующие информативные факторы. Основной помехой управления считаются:

• дефицит необходимой информации, поступающей «сверху»;

• неупорядоченность информации, поступающей «сверху».

3. Дезорганизующие факторы, связанные с принятием управленческих решений. Наибольший негативный эффект на управленческий процесс руководителей секций оказывают:

• ограниченность полномочий в принятии собственных решений;

• подотчетность большому количеству людей;

• корректировка принятых решений  вышестоящим руководством.

4. Дезорганизующие факторы, связанные с организацией исполнения решений вышестоящего руководства. Наибольшей помехой в управленческом процессе руководителей подразделений являются:

• отрицание встречных предложений и непринятие инициативы;

• вмешательство в сферу компетентности заведующих секциями;

• ответственность за ошибки, допущенные в других подразделениях.

5. Дезорганизующие факторы, создающие помеху нормальной управленческой деятельности заведующих секциями, это контроль исполнения решений со стороны вышестоящего руководства. Наиболее негативными они считают следующее:

• ориентация на поиск ошибок;

• настойчивость требований перестроить работу.

 

10.  Каким образом общий контроль исполнения  управленческих решений помогает развивать метод делегирования полномочий? 

 

Общий контроль исполнения  управленческих решений помогает развивать  метод делегирования полномочий, т.к. метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  значит, и право на ошибку, т.е. право  самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод  управления накладывает меньше ограничений  на персонал компании и предоставляет  им больше свободы в достижении целей  организации. Большинство менеджеров, вынужденных поступать, таким образом, опасаются утратить контроль над  организацией. Однако делегирование  полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие  сторон друг другу и желание учиться.

Общий подход состоит в том, что  делегировать нужно всегда, когда  для этого есть возможность, максимальному  количеству сотрудников, находящихся  на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются  принимаемые решения. Одному лицу может  быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе  и по его выбору.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются  только решения о миссии, целях, утверждении  долгосрочных планов, распределении  ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы  управления. Оно осуществляет также  внешние связи, разработку принципов  кадровой политики, общий контроль над подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает горизонтальные контакты. 

 

11.  Как может проявляться поведение руководителя, ориентированного  на детализацию контроля?

 

Неотъемлемым элементом контроля, как и всех аспектов управления, являются люди, следовательно, при разработке механизмов контроля в первую очередь  необходимо учитывать человеческий фактор.

Конечно, контроль оказывает сильное  и непосредственное влияние на поведение  людей. Руководители часто намеренно  делают процесс контроля как можно  более заметным, чтобы уже этим влиять на поведение персонала и  направлять его действие в нужное русло. Например, никто не делает секрета  из регулярных проверок качества выпускаемой  продукции на заводах, а работники, имеющие полномочия pacпоряжаться денежными  средствами, прекрасно знают, что  вся финансовая отчетность тщательно  проверится независимыми аудиторами.