Организация труда руководителей

Цель видимости механизмов контроля не в том, чтобы поймать людей  на ошибках или нечестных действиях, а в их предотвращении. Руководители рассчитывают, что сотрудники, зная о том, что их контролируют, будут  стараться избегать ошибок и негативных действий. Это повышает потенциал  контроля в максимальном приближении  тактических результатов к желаемым.

Известно, что контроль позволяет  влиять на поведение персонала позитивно, но, к сожалению, он также способен стать источником дисфункциональных  поступков работников. И этот негативный эффект часто является побочным результатом  открытости системы контроля.

Персонал обычно знает, что для оценки эффективности его труда менеджмент использует разные механизмы контроля. Людям известно, что их ошибки и успехи в областях, в которых действуют четкие стандарты и которые постоянно контролируются, становятся основой при распределении вознаграждений и назначении наказаний. Поэтому подчиненные, как правило, стараются как можно лучше делать то, что проверяет начальство.

Оценивая результаты работы подчиненных, руководство организации инициирует целую цепь познавательных и мотивационных  эффектов. Подчиненные обычно трактуют эти действия как определяющие важнейшие  аспекты их работы и реагируют  на них, стараясь, чтобы оценка неизбежно  выявляла уровень, который обеспечит  им вознаграждение. Целый ряд исследований подтвердил, что люди стараются добиться наилучших результатов в областях, которые оцениваются, пренебрегая  при этом остальными. Такой тип  поведения называют поведением, ориентированным  на контроль. Если при создании системы  контроля не учесть эту тенденцию, она  может стимулировать поведение, которое позволит сотрудникам хорошо поглядеть в ходе контрольной  оценки, но вовсе не достижение целей  организации.

Например, такая проблема может  возникнуть, если работа торгового  персонала оценивается исключительно  по показателям объема продаж. Опытные  торговые агенты знают, что контакт  с постоянным клиентом с большей  вероятностью приведет к продаже, чем  обращение к новому клиенту, и  если единственным критерием их эффективности  будет объем продаж в долларах, то они будут заниматься, в основном, старыми клиентами и очень  редко — потенциальными. И если одной из общих целей организации  является увеличение ее доли рынка, чего не достичь, не привлекая новых покупателей, то такие действия торгового персонала  дадут негативный эффект.

В общем и целом, можно сделать  вывод, что "однобокий" контроль может  обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но с точки зрения долговременной перспективы он будет препятствовать достижению общих целей организации.

Второй негативный аспект влияния  контроля на поведение персонала  заключается в том, что он может  побуждать людей выдавать организации  недостоверную информацию. Так, например, предлагая новый проект, менеджер может завысить объем необходимых  ресурсов. Если руководство высшего  звена обычно сокращает заявленные в бюджете суммы (одна из разновидностей контроля), то, поступая таким образом, менеджер повышает шанс получить столько  средств, сколько реально необходимо. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается исходя из того, насколько  они укладываются в бюджетные  лимиты, то, требуя больше средств, чем  нужно, они обеспечивают себе некоторый  простор действий. Впоследствии они  смогут ошибаться, но формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Менеджеры могут также устанавливать  заниженные цели, повышая вероятность  их достижения и получения вознаграждения при оценке результатов. Проблема в  данном случае том, что их начальники часто не знают, какие ресурсы  им необходимы и каких целей организация  способна достичь. И все это приводит к тому, что организация упускает отличные возможности для роста.

12.  Каковы может быть реализована контрольная функция руководителя по способам регуляции поведения работников? 

В начале XX в. французский промышленник Г. Файол писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим:

• планирование;
• организация работы;
• руководство;
• контроль.

Менеджеры осуществляют контроль за деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений и процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).

В ранних моделях организации и  управления  разделение работников организации на руководителей и подчиненных абсолютизируется, степень автономии и незапрограммированной активности подчиненных сводится к минимуму, контроль за их деятельностью носит исключительно внешний и тотальный характер, руководители выполняют все программирующие, контрольные и интеллектуальные функции. В качестве главных средств контроля и регуляции поведения работников, находящихся в подчинении руководителей, преобладают формальные средства регуляции и формы прямого контроля за процессом. Деятельность руководителей четко регламентируется правилами. 

13.  Как проявляются поощрительные оценочные ситуации в поведении руководителя?

Признание трудового вклада работников отмечается поощрительными оценочными санкциями. На уровне делового общения руководителя с работниками это и похвала («Рад за вас. Работа выполнена отлично!»), и одобрение («Эту работу вы сделали неплохо»), и подбадривающий вызов («Неплохо, неплохо. Но вы можете справляться с этой работой гораздо лучше»), и упреждающая похвала («Хорошо, хорошо. Если будете так работать и впредь, то далеко пойдете»). Работник ждет оценки со стороны руководителя, потому что она корректирует его самооценку и фиксирует степень принятия работы и признания его самого. Он может быть очень чувствителен к оценке, если уровень его притязаний высок. Руководитель, оценивая работника, сам должен чувствовать, как лучше его оценить в этом случае: чуть-чуть принизить («Пусть не зарывается!»), попасть в точку («Что заслужил!»), чуть-чуть завысить («Нужно приободрить его»). Лучше всех «слышит» ожидания работника руководитель с «круговой» психогеометрической ориентацией, а хуже всего — с «квадратной». Чем хуже улавливаются эти ожидания работников, тем больше ошибок может допустить руководитель. Это ведет к «парадоксам поощрения», когда положительная оценка дестимулирует работника. Это бывает, например, когда, хваля какого-то одного работника, руководитель приписывает ему успехи, которые были подготовлены всеми, что настраивает всех против него. Или когда он хвалит кого-то в назидание всем остальным («Вот, Гуммиарабиков, посмотрите, как работает! А вы? Смотреть не могу!»).

Поощрительные оценочные санкции  должны активизировать такие установки  личности, как «могу», «хочу», «надо», «стремлюсь», способствуя закреплению  нового опыта по мере завершения каждого  управленческого цикла. Эта цикличность  накопления нового качества, удовлетворяя потребности личности в творческой самореализации, формирует самоуважение, является основным условием ее вовлечения в успешную работу. Именно с этого  и начинается процесс идентификации  целей деятельности работника и  целей фирмы. Важно только, чтобы  признание успехов работника  совпадало бы по времени с пиком  их собственных переживаний успешной деятельности.

Существуют также парадоксы  поощрительных оценочных санкций. Они возникают и тогда, когда руководитель затягивает похвалу до подходящего случая, боясь перехвалить или считая, что работник должен еще и еще раз проявлять себя с лучшей стороны («Нечего нахваливать. Он и так должен работать»). Это типично, например, для руководителя с «квадратной» психогеометрической ориентацией. Парадоксы поощрения проявляются и тогда, когда он высказывает свое отношение к работнику сухо, второпях, формально  («Буркнул: «Молодец», — толком не разобравшись»), когда, похвалив работника за хорошую работу, вдруг принижает ее значимость («Он меня похвалил, а через несколько дней вдруг заявил, что эта работа в сравнении с другими никуда не годится!»), когда он хвалит, считая эталоном самого себя («Когда я был таким, как вы, я эту работу делал вот так!»), когда он хвалит работника, сделавшего пустую, но нужную работу («Прекрасно, теперь есть чем отчитываться!»), когда он высоко оценивает работника, который мог бы сделать больше, но не сумел («Вы хорошо проделали работу, но не более того!»), когда руководитель «подрезает крылья» молодым работникам, умышленно принижая их работу («Ничего особенного!»).

14.  Какие могут быть поведенческие решения личности на стресс?

Стресс - это адаптивная реакция  на внешнюю ситуацию, которая приводит к физиологическим (повышение АД, артриты, язвы), психологическим (раздражительность, депрессия) и поведенческим (снижение производительности труда, прогулы, текучесть  кадров) отклонениям у людей.

Разрешение тех или иных ситуаций в управленческом цикле провоцирует, как правило, состояние психической  напряженности личности. Типичная стрессовая ситуация возникает при перегрузке заданиям и нехватке времени на их выполнение. Формула стресса: «деятельность - перенапряжение - отрицательные эмоции». Стресс проявляется в зависимости  от того, насколько личность психофизиологически  и морально оказывается устойчива  к перегрузкам и как долго  она может выдержать их. У каждого  есть индивидуальный временной предел стресса. При нарастании стресса  работоспособность личности снижается.

Для руководителя важно научиться  смягчать удары стрессовых факторов, а для этого надо уметь их распознать заранее. На каждой стадии управленческого  цикла есть специфические и общие  «стрессоры) Однако стрессовые состояния  необходимы руководителю, т.к. они не только стимулируют работу любой  «здоровой» фирмы, но и сигнализируют  об упущениях и ухудшениях. С одной  стороны, он должен держат удары «стрессоров», с другой - обязан побеждать их.

Некоторые методы борьбы со «стрессорами» (выявленные Американской ассоциацией  по менеджменту) таковы: 1) делегирование  полномочий, 2) анализ стрессовых ситуаций, 3) выявление причин, приводящих к  стрессу, 4) общение с коллегами, другими  работниками, посетителями, 5) беседы по телефону с приятелями и встречи  с друзьями (вне работы), 6) физические оздоровительные занятия (вне работы), 7) переключение на активный отдых (вне  работы), 8) следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома), 9) самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв в работе), 10) более интересная увлекающая работа, 11) ежедневные временные интервалы  для коротких передышек, 12) разбивка отпуска на несколько этапов, 12) чтение специальных книг, 13) аутогенная самостоятельная  тренировка, 13) участие специализированных тренингах, 14) психотерапевтическое лечение.

15.  Как фазы стресса психологически влияют  на поведение  работника?

Возникновение стресса в определенной ситуации может возникать по субъективным причинам, связанным с особенностями  данной личности.

Описывая стрессовый процесс, можно  выделить три фазы:

1) Реакция тревоги - наступает  непосредственно за воздействием  какого-либо стрессора и выражается  в напряжении и резком снижении  сопротивляемости организма. Происходит  возбуждение симпатической нервной  системы; гипоталамус посылает  химический сигнал в гипофиз,  заставляя его усилить выделение  адренокортикотропного гормона  (АКТГ), который в свою очередь  попадает с кровью в надпочечники  и вызывает секрецию кортикостероидов (адреналина и норадреналина). Под  действием адреналина увеличивается  артериальное давление, учащается  пульс, увеличивается кровоток  в мышцах, и одновременно снижается  в таких органах, как ЖКТ,  почки и т.д. Ускоряется обмен  веществ, свертываемость крови,  увеличивается психическая активность. Дыхание становится частым и  прерывистым. Также в этой фазе  происходит повышение концентрации  сахара в крови (гипергликемия), а так же сморщивание тимуса (вилочковой железы, которая отвечает  за иммунитет организма). В желудочно-кишечном  тракте появляются кровоточащие  язвочки.

Происходящие на этой фазе изменения  функционально неоднозначны, и не всегда полезны для организма (например, повышение артериального давления - необходимый компонент физиологической  мобилизации - при некоторых сердечно-сосудистых заболеваниях может привести к инсульту или инфаркту).

В основном эти изменения подготавливают весь организм к действию и возможной  борьбе с повреждающими факторами. Ученые измеряют стрессовую реакцию  по увеличению содержания норадреналина, АКТГ или кортикостероидов в крови

2) В фазе сопротивления (фаза  устойчивости) усиливается секреция  кортикостероидов (гормоны, обладающие  выраженным действием на водно-солевой  (минералокортикоиды), углеводный и  белковый (глюкокортикоиды) обмен), изъявления исчезают, организм проявляет  повышенную устойчивость (адаптируется) к действию стрессора.

3)При длительном и интенсивном  действии стрессора фаза сопротивления  сменяется фазой истощения, которая  сопровождается резким снижением  сопротивляемости организма, ухудшением  его состояния, возникновением  различных заболеваний;

Механизмы, переводящие организм из фазы сопротивления в фазу истощения  до сих пор неизвестны.

16.  Какие  профилактические методы борьбы со стрессом можно рекомендовать руководителям?