Органы и структура управления вашего предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16. Экономические методы управления и их содержание

Экономические методы управления – способы и приемы воздействия на население, в основе которых лежат экономические отношения людей и использование их экономических интересов.

Экономические методы воздействуют на экономические интересы личности, коллектива, государства для достижения оптимальных результатов их функционирования с минимальными требованиями и материальными затратами.

Содержание экономических методов: представляют взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и индивида и их органы управления.

Две группы экономических методов управления.

Прямой экономический расчет базируется на плановом, централизованном, директивном распределении и перераспределении трудовых, материальных и финансовых ресурсов для обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства.

Прямой экономический  расчет является плановым и директивным (обязательным).

Прямой экономический  расчет важен для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций и в других случаях, принимая форму  субсидий, субвенций и дотаций.

Хозяйственный расчет базируется на употреблении стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов соотнесения результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Основные принципы экономических методов управления: 1) системность; 2) комплексность.

Экономические методы управления опираются на все рычаги хозяйствования:

• прибыль;
• финансы;
• кредиты;
• рентабельность;
• фондоотдачу;
• заработную плату и т. п.

Экономические интересы можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния.

Назначение экономических методов: путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью налогов, цен, кредита, оплаты труда, прибыли и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы.

Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний.

Специфические черты экономических  методов:

• управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными;
• появляется возможность более эффективного контроля;
• административный контроль становится не обязательным;
• распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.

Примеры проявления экономических методов управления персоналом.

1. Субсидирование персонала. Многие организации имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала.
2. Товары со скидкой. Во многих организациях работники имеют возможность приобретать товары и услуги организации со скидкой.
3. Ссуды. Возможность получения ссуд с низким процентом на различные потребительские цели.
4. Частное страхование здоровья. Некоторые организации осуществляют частное страхование здоровья своих работников, имеют возможность корпоративного обслуживания в частных клиниках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19. Процесс разработки и принятия  управленческого решения

Принятие решений  обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое УР определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается – совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

Герберт Саймон предложил структурированный подход к принятию решений, состоящий из трех этапов:

1. обдумывание,
2. проектирование вариантов решений,
3. выбор.

Можно детализировать эти этапы:

Обдумывание			Проектирование	Выбор
1	2	3	4	5	6
ощутить наличие проблемы	сформулировать и уточнить ее	определить критерии	разработать возможные  варианты	оценить варианты	выбрать лучший

 

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

1этап. Ощутить наличие проблемы.

Существуют два  способа рассмотрения проблемы.

Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться (например, при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных). Соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Как проблему можно  рассматривать также потенциальную  возможность. Например, активный поиск  способов повышения эффективности  какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо. В этом случае управленец осознает проблему, когда понимает, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для  извлечения выгоды из представляющейся возможности.

2 этап. Сформулировать и уточнить  проблему.

Как говорится  – правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому, в начале процесса разработки и принятия решения очень важно понять, что в данном случае понимается под проблемой. Необходимо четко сформулировать проблему.

3 этап. Определить критерии.

На данном этапе  менеджеру необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости – не дороже 108000 дол., экономичности – не менее 100 км на 12 литрах бензина, вместимости – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

4 этап. Разработать возможные варианты.

Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был  учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных  проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение – что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

5 этап. Оценить варианты.

При оценке решений  руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них, и  возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставление решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показателей в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

6 этап. Выбрать варианты.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера  идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Г. Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание. Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия.

Иногда возникает  необходимость вмешаться в процедуру  принятия решений, особенно, если не удается выбрать наилучшее. Это вмешательство может происходить на каждом из этапов. В этом случае имеет место так называемая циклическая модель (рис. 1)

 

 

Рис.1 Циклическая модель принятия решения

 

Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки УР:

• исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление; руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;
• рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;
• наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

 

 

 

 

 

 

23. Организация управления качеством труда и продукции в с/х

предприятии

1.1 Современное  представление о качестве

Категория «качество» издавна привлекала внимание мыслителей и ученых, представителей разных научных  направлений. Впервые характеристику этой категории дал Аристотель (III в. до н.э.), определивший ее как видовое  отличие сущности, дифференциацию производил по признаку «хороший--плохой».

Качество - совокупность свойств и характеристик изделий, услуг и процессов, обеспечивающих удовлетворение обусловленных или  предполагаемых потребностей (согласно определению Международного стандарта  ИСО 9000).

Качество как  социально-экономическая категория  носит двоякий характер. С одной  стороны, это совокупность объективно существующих свойств и характеристик, уровень которых обусловлен показателями, определяющими потребительную стоимость продукции; с другой - субъективное представление потребителя о продукции.

Качество - комплексная категория, отражающая эффективность всех сторон деятельности предприятия. В связи с этим следует различать предметное и функциональное качество. Предметное качество - это качество определенного предмета, вещи, их способность удовлетворять ту или иную потребность; функциональное качество - уровень удовлетворения потребности независимо от предметного, вещественного воплощения.

Различают также  общее и специфическое качество. В различных регионах сложились  разные представления о важности и качестве товаров; однако есть хорошие  товары, которые пользуются спросом  во всем мире. В первом случае мы имеем  дело со специфическими представлениями  о качестве отдельных групп покупателей, отражающими культурно-исторические, социальные, хозяйственные особенности этих групп, во втором -- с всеобщим признанием товаров.