Основные этапы цикла реализации стратегии

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. 

2. Цели должны иметь  конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты. 

3. Цель должна быть достижимой. 

4. Цели должны быть  гибкими и иметь пространство  для их корректировки в связи  с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей. 

5. Множественные цели  предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

Пример долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой  большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания». 

Краткосрочные цели формулируются  по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Третий этап. Формулирование стратегии

Формулировка стратегии  – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. ⁴

Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.

Стратегия необходима как  всей компании в целом, так и отдельным  ее связующим звеньям – научные  исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. 

При формировании стратегии  из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. 

Стратегия организации  постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. 

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную  линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.  
Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов

Два последних этапа  рассматриваются совместно, так  как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка. 

Реализация стратегии  – это функция не только высшего  руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают  как реализаторы стратегии в  рамках своих полномочий и ответственности.⁵

Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к  исходным первым пунктам, но на качественно  новом уровне. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ основных этапов цикла реализации стратегии.

 

2.1 Разработка и реализация стратегии как отдельные фазы цикла стратегического управления.

 

«Если бы делать было так  же легко, как знать, что делать, то часовни стали бы храмами, а бедные хижины – царскими дворцами». У. Шекспир, «Венецианский купец» Вспомним, что цикл стратегического управления компании включает следующие взаимосвязанные этапы:

стратегический анализ (факторов внешнего окружения, а также  сильных и слабых сторон самой  компании), служащий основой для  последующей разработки альтернатив дальнейшего развития компании;

формирование и оценка стратегических альтернатив (например, дистрибутор продуктов питания может рассматривать в качестве стратегических альтернатив создание собственного производства, развитие системы логистики и построение собственной розницы);

выбор стратегической альтернативы (например, построение собственной розницы);

разработка конкретных стратегических целей и мероприятий  по их достижению для выбранной стратегической альтернативы. ⁶

Итак, на предприятии  есть разработанная и формализованная  стратегия развития, сформулированы цели, ответственность за их исполнение распределена между топ-менеджерами. После этого начинается этап реализации стратегии, который должен обеспечить достижение поставленных целей и понимание каждым работником компании своей роли в этом процессе. После того, как менеджер сказал себе «Ура, мы разработали отличную стратегию!», остается еще ответить на множество вопросов.

Как мы сможем достичь поставленных целей?

Какие действия, проекты, шаги нам необходимо сделать, и как  найти необходимые для их своевременного выполнения ресурсы?

Как мы будем информировать  о разработанной стратегии работников организации?

Какие подразделения  должны внести наиболее существенный вклад в исполнение разработанной стратегии?

Как сделать, чтобы ключевые сотрудники организации осознали свое место в исполнении организационной стратегии?

Как должны перестроить  свою работу вспомогательные подразделения, чтобы их деятельность максимально  способствовала исполнению стратегии?

Как сделать, чтобы оперативная  обратная связь об исполнении стратегии давала возможность оперативно вносить коррективы и устранять «слабые звенья»?

Как избежать неправильного  толкования стратегии и сопротивления персонала?

Успехи и неудачи  в процессе стратегического управления.

Как на этапе разработки, так и на этапе реализации стратегии можно говорить об успехах и неудачах.

Стратегия может быть «правильной» и «неправильной». 
«Правильная» стратегия – это стратегия, позволяющая при минимальных ресурсах достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Соответственно, «неправильная» стратегия – это та стратегия, которая не обеспечивает конкурентных преимуществ и\или предполагает использование слишком большого объема ресурсов. Как «правильная», так и «неправильная» стратегии могут быть реализованы успешно и неудачно. ⁷

На этапе реализации стратегии критериями успешности являются:

• соответствие фактических результатов намеченным;

• соблюдение бюджетов (по ресурсам);

• соблюдение сроков исполнения запланированных  мероприятий, которые должны способствовать достижению поставленных целей. 
В идеале, нужно достичь намеченных результатов, причем успеть сделать это вовремя и вписаться в бюджет.

Создание и реализация стратегии  – разные компетенции? 
Можно говорить о том, что разработка и реализация стратегии – это разные управленческие компетенции. Менеджерам-предпринимателям легче дается процесс разработки стратегии. Они способны спрогнозировать, как будет выглядеть расклад сил на рынке через несколько лет, и могут предложить «правильную» стратегию дальнейшего развития бизнеса. У менеджеров-администраторов лучше получается процесс реализации стратегии. Они могут трансформировать общую стратегическую концепцию («генеральную линию партии») в понятные отдельным сотрудникам и измеримые цели и задачи, «снабдить» их сроками, и бюджетами, назначить ответственных, а также осуществить контроль над их выполнением. Взаимоотношения между менеджерами-предпринимателями и менеджерами-администраторами (реализаторами стратегии) хорошо описывает Игорь Альтшулер.

Как правило, действия целеполагателя сводятся к утверждению/одобрению проектов/планов/программ менеджеров-реализаторов, их бюджетов, изменению/уточнению целей, принятию решений по доработке планов действий и системе мотивации, оценке степени достижения поставленных целей.

Действия же менеджера-реализатора – это составление и защита плана действий, предложение показателей, по которым менеджер-предприниматель будет отслеживать, насколько достигнута та или иная цель. Соответственно, в процессе реализации стратегии цели спускаются «сверху вниз» по организационной иерархии, а показатели, мероприятия по достижению целей и проекты разрабатываются «на местах», но защищаются и утверждаются «в верхах». Если в организации существует многоуровневая система управления, то топ-менеджер-реализатор становится часто «целеполагателем» для управленцев более низкого уровня, так как в реальности не всегда цели высшего уровня простым переносом транслируются на все подразделения организации.

В процессе реализации разработанной  стратегии многие компании сталкиваются с определенными трудностями. Одной из типичных проблем является то, что стратегию компании могут внятно сформулировать лишь 3-4 сотрудника (как правило, это руководители основных структурных подразделений). Подавляющее большинство сотрудников компании могут не иметь никакого представления о том, в каком направлении будет развиваться бизнес в ближайшие годы и что с ним будет через 3-5 лет. 
Вторая проблема может заключаться в том, что сотрудники все-таки могут сформулировать суть стратегии своей компании, но затрудняются описать свою роль в ее реализации. Так, в одной из компаний сотрудник отдела маркетинга, «поймав» в коридоре генерального директора, обратился к нему со следующими словами: «Мне очень нравится та стратегия, которую Вы вчера озвучили на общем собрании. Я чувствую, что она позволит нашей компании стать лидером рынка. Я двумя руками «за»! Но я не могу понять, что именно я должен делать на своем рабочем месте для ее успешной реализации? И еще вопрос – чего я делать НЕ должен?» Еще несколько распространенных проблем – умышленное искажение либо ошибочная интерпретация стратегии, а также несогласие сотрудников со стратегией, сформулированной руководством. Сопротивление сотрудников может быть связано, в том числе, и с тем, что они не были привлечены к процессу разработки стратегии, и с другими причинами. Следующая проблема – отсутствие контроля над реализацией разработанных мероприятий и достижением стратегических целей. ⁸ Функция контроля – обязательная управленческая функция даже в тех компаниях, в которых руководство предпочитает «вдохновлять» свой персонал, а не проверять каждый его шаг и устраивать разносы. Когда мы разрабатываем стратегию, мы пытаемся заглянуть в будущее. Но предсказать все с точностью до 100% мы не в состоянии. Всем компаниям приходится вносить изменения в разработанные стратегические планы. Поэтому очень важно понять, когда именно мы будем делать контрольные «срезы», в ходе которых в пакет реализуемых мероприятий могут вноситься необходимые для достижения целей изменения. Кроме того, очень важно продумать вопрос мотивации и стимулирования персонала. В идеале, каждый сотрудник компании должен четко понимать, какой гонорар его ожидает, если компания сможет достичь своих стратегический целей. Гонорар, разумеется, может быть материальным (деньги, оплаченный дополнительный отпуск, продвижение по службе и т.п.) и нематериальным (чувство удовлетворения от достигнутых успехов, самореализация и т.д.).

Резюмируя сказанное  ранее, можно сделать вывод о  том, что для успешной реализации стратегии компании в целом и ее структурным подразделениям нужна простая и понятная система целей, задач/мероприятий, способствующих их достижению, и показателей, оценивающих степень приближения к желанному результату, связанная с системами отчетности и стимулирования персонала.

Столь же немаловажным фактором является отражение стратегических инициатив организации в системе  бюджетирования: как правило, все  новые начинания требуют резервирования необходимых финансовых ресурсов. Часто  на этапе реализации стратегии организация встает перед выбором – либо привлечь заемные средства, либо пересмотреть стратегию, именно поэтому вопрос «вписывания стратегии в бюджет» и аудита всех планируемых к реализации проектов с точки зрения затрат на их проведение крайне важен. ⁹ Идеально, когда эта задача решается еще на этапе разработки стратегии, но де-факто подобный аудит зачастую осуществляется уже на этапе ее реализации. Вероятность успешной реализации стратегии резко повышается, если сотрудники компании:

• знают и понимают стратегию компании в целом;

• знают и понимают свой вклад в реализацию стратегии, а также вклад в реализацию стратегии коллег из других структурных  подразделений;

• принимали участие  в процессе разработки стратегии (к  примеру, целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);

• принимали участие  в процессе разработки мероприятий/проектов/планов действий, необходимых для достижения стратегических целей;

• мотивированы (материально  и\или нематериально) на достижение поставленных целей;

• располагают ресурсами, знаниями и навыками, необходимыми для достижения поставленных перед  ними целей, и имеют право в  своем «корпоративном мире» отказаться от осуществления действий, противоречащих стратегии. Если организация уделяет  внимание тому, как ее работники воспринимают и понимают стратегию организации, то, как правило, она проводит соответствующие опросы и, обобщая полученные в результате опросов данные, использует следующие показатели для оценки положения дел:

• доля работников, которые знают и понимают стратегические приоритеты организации;

• доля работников, личные цели которых соответствуют стратегии;

• доля работников, оплата которых отражает их вклад в исполнение организационной стратегии;

• доля работников, личные планы развития которых сформированы в соответствии с корпоративной стратегией. Иногда вопрос «стратегического знания» находит отражение и в самой разработанной организацией стратегии, к примеру, в виде стратегической цели «Гарантировать соответствие целей и стимулов стратегии организации на всех уровнях организационной иерархии». Опросный лист, к примеру, может включать следующие вопросы: