Основные методы управления

-последовательно  и целеустремлённо, добиваясь  поставленной цели, отделяя главное  от второстепенного, не утопая  в текучке;

- самокритично, проявляя способность трезво  оценивать свои действия, максимально  использовать положительный опыт  других, совершенствовать профессиональные  знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством  для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне  зависимости от собственных эмоциональных  оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений  с ним, а положительное отношение  к сотруднику становилось тому известным  и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Ниже  приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам  зарубежных исследований.

Хороший руководитель

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.
2. Способен быть лидером.
3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.
4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.
5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.
6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.
8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.
9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.
10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.
11. С выдержкой относится к победам и поражениям.
12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.
13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.
14. Компетентен в специфических проблемах управления.
15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.
16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.
17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.
18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.
19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.
20. Способен вызвать к себе расположение.
21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.
22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.
23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.
24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.
25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.
26. Способен нести ответственность за порученное дело.
27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.
28. Постоянно занимается выявлением "звёзд" в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из "звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение.
29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.
30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и "звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя - постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой  образец повышения уровня своих  теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального  самовыражения при выработке  управленческих решений.

В зависимости  от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные "роли", которые определяются его  положением в организации.

Многие  руководители в повседневной управленческой деятельности совершают характерные  ошибки. Перечислим типичные ошибки управления и рекомендации по их устранению. 

Перенос решения на завтра

Этот  недостаток - самый распространённый, и огромная кипа бумаг на вашем  столе - его первый признак. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения  в том случае, когда стоящие  перед нами задачи, проблемы или  цели довольно туманны, если у нас  нет ясного и чёткого представления  о том, чего же мы, собственно, хотим  добиться. Почти всегда в такой  ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Попробуйте обсудить проблему с ближайшими сотрудниками, с опытными людьми. Узнайте, бывали ли подобные проблемы раньше. Установите жёсткие сроки решения вопросов. Разделите проблему на части.

Выполнение  работы на половину

Быть  до предела занятым и работать творчески - вовсе не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранения собственной  нервной системы полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые всё равно  не удастся довести до конца. Необходимо помнить, что не решённые до конца  проблемы тяжким грузом ложатся на вашу психику, тогда как каждое законченное  дело даёт нам чувство морального удовлетворения.

Стремление  сделать всё сразу

Одновременное решение нескольких проблем - самый  верный путь к неврозам. Следует  всегда помнить об этом. Большинство  из нас может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. поэтому  переходить к новой задаче можно  только тогда, когда предыдущая уже  полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере  её решения.

Стремление  сделать всё самому

Управление - это та функция руководителя, которую  нельзя совместить со стремлением сделать  всё лично. Задача состоит не в  том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Руководитель обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе сотрудники работали наиболее эффективно. он направляет и контролирует ход запланированных  работ.

Убеждение, что вы знаете всё лучше других

Если  перед вами встала какая-то особая, нестандартная задача - отбросьте  ложный стыд, не бойтесь уронить  авторитет, обратитесь к специалистам.

Неумение  разграничить функции

Отсутствие  чёткого разграничения задач, ответственности  и служебных функций очень  часто подводит организацию дела. Необходимо точно определить задания, обязанности, информационные каналы и  степень ответственности каждого. Тогда в коллективе будут исключены  как возможность перекладывания ответственности за невыполнение работы одним сотрудником на другого, так  и дублирование управленческих операций.

Самое эффективное средство борьбы с дублированием  функций и претензиями на всестороннюю компетентность - ясные и детализированные должностные инструкции, увязанные  с постоянно модернизируемой  схемой организации и меняющимися  целями её деятельности

Попытки переложить вину на других

Многие  руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и абсолютно  излишними. Типичный пример - перекладывание вины на других в случае неудачи. Полезная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже  ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого  нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно. 

Теоретические аспекты изучения стилей руководства

     По  традиционной системе классификации  стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет  стиль, сосредоточенный на работе, и  стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 3 показывает Автократичный либеральный континуум.  

рис.3

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний  прибегает к этому. Автократ намеренно  апеллирует к потребностям более  низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это  тот самый уровень, на котором  они оперируют.

Теории "Х" и "Y" МакГрегора

     Дуглас  МакГрегор, известный ученый в области  лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "Х". Согласно теории "Х":

   1. Люди изначально не любят  трудиться и при любой возможности  избегают работы.

   2. У людей нет честолюбия, и  они стараются избавиться от  ответственности, предпочитая, чтобы  ими руководили.

   3. Больше всего люди хотят защищенности.

   4. Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль и угрозу наказания. 

     На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить  их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит  всей работой в пределах его компетенции  и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое  давление, как правило, угрожать.

   Иерархическое деление в таких  организациях, как правило, очень  строгое, каналы сбора информации  работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется  на удовлетворении элементарных  потребностей своих подчиненных  и использует наиболее автократичный  стиль управления.

   Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого  использует вознаграждение, он получает  название благосклонного автократа.  Хотя он продолжает оставаться  авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную  заботу о настроении и благополучии  подчиненных. Он может даже  пойти на то, чтобы разрешать  или поощрять их участие в  планировании заданий. Но он  сохраняет за собой фактическую  власть принимать и исполнять  решения. И как бы благосклонен  ни был этот руководитель, он  простирает свой автократический  стиль дальше, структурируя задания  и навязывая неукоснительное  соблюдение огромного количества  правил, которые жестко регламентируют  поведение сотрудника.

     Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией "Y":

   1. Труд  процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

   2. Если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

   3. Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели.

   4. Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего  человека используется лишь частично.

   Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает  такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня: потребности в  принадлежности, высокой цели, автономии  и самовыражении. Настоящий демократичный  руководитель избегает навязывать  свою волю подчиненным. 

   Организации, где доминирует демократичный  стиль, характеризуются высокой  степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное  участие в принятии решений  и пользуются широкой свободой  в выполнении заданий. Довольно  часто, объяснив цели организации,  руководитель позволяет подчиненным  определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо  того, чтобы осуществлять жесткий  контроль за подчиненными в  процессе их работы, низовой руководитель  обычно ждет, когда работа будет  выполнена до конца, чтобы провести  ее оценку. Руководитель действует  как связующее звено, обеспечивая  соответствие целей производственной  группы целям организации в  целом и заботясь о том, чтобы  группа получала необходимые  ей ресурсы. 

   Поскольку демократичный лидер  предполагает, что люди мотивированы  потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.