Основные направления совершенствования управления оптовыми продажами

F7 - коэффициент ритмичности продаж, оценивающий уровень непрерывности поставок мебели;

F8 - коэффициент выравнивания интенсивности поставок, который определяет степень сглаживания объемов поставок за определенный период времени.

В целом их значения можно определять расчетным путем на основе имеющейся статистической информации. Однако при этом невозможно сопоставить всю приведенную ранее гамму показателей по степени их вклада в интегральную полезность.

Обычно для решения данного вопроса на основе экспертных методов разрабатывается обобщенное решающее правило (ОРП). Степень его достоверности тем выше, чем выше квалификация группы экспертов, подбор которой представляет особую сторону общей проблемы. Поэтому пока можно ограничиться оценкой привлекательности рынка мебели путем сравнения указанных показателей по так называемой шкале порядка. В качестве базы сравнения можно взять взято место, занимаемое городом по каждому показателю. Далее, по средневзвешенному месту города, которое принимается за интегральную оценку его привлекательности в контексте организации в нем салона мебели, можно выстроить своеобразную цепочку предпочтительности (табл. 7).

Таблица 7 - Бланк для интегральной оценки привлекательности городов ЮФО в части открытия в них салонов мебели

№	Показатели	Место по городам ЮФО;
		Краснодар	Ставрополь	Элиста	Таган рог	Сочи
1	Доля города от общего объема поставок предприятия (F1)
2	Степень концентрации основных потребителей (F2)
3	Показатель ассортиментного соответствия потребностям рынка (F3)
4	Уровень цен на мебель (F4)
5	Уровень экономии на транспортных расходах (F5)
6	Показатель среднедушевых доходов населения города (F6)
7	Коэффициент ритмичности продаж (F7)
8	Коэффициент выравнивания интенсивности поставок (F8)
СРЕДНЕВЗВЕШЕННОЕ МЕСТО

 

Примерно таким же образом можно оценить уже достигнутый уровень организации продаж в указанных городах ЮФО, где в качестве критериев могут выступать:

F9 - уровень выполнения договорных обязательств по объему поставок;

F10 - коэффициент соблюдения сроков поставок;

F11 - уровень соблюдения ассортимента поставок;

F12 - коэффициент снижения издержек обращения;

F13 - степень охвата салоном потенциальной целевой аудитории.

И, наконец, на третьем этапе средствами менеджмента нужно проверить потенциал мебельного салона в части наличия различной документации, удостоверяющей право пользования необходимой недвижимостью и основными производственными фондами; права заниматься конкретными видами Деятельности и т.п. Особенно важным представляется комплексная оценка человеческого фактора», т.е. компетентность и опыт работы будущего персонала. Косвенную оценку состояния данного этапа можно получить на основании результатов предыдущего анализа. Однако для принятия окончательного решения по очередности открытия мебельного салона необходимо провести экспертизу складывающейся ситуации в этом вопросе.

После установления очередности открытия мебельных салонов в конкретном городе для улучшения процесса взаимодействия нашей компании и предполагаемого к открытию салона необходимо разработать соответствующее руководство, включающее в себя шесть основных вопросов:

1. Модель организационной структуры салона.
2. Перечень необходимых юридических документов.
3. Квалификационные требования к персоналу.
4. Финансовая модель салона.
5. Стандарты салона.
6. Связь и обмен информацией салона с ООО «ФакторИ-М».

По мере укрепления и развития имиджа мебели в ЮФО руководству компании целесообразно также разработать комплекс услуг по организации дилерской сети и сети партнеров в ЮФО, действующих по договору франчайзинга.

 

3.3 Предложения по совершенствованию современной информационной системы управления сетью мебельных салонов

 

Современное управление сетью мебельных салонов немыслимо без соответствующей информационной системы с исполнительным механизмом для осуществления бизнес-процессов.  Чтобы вывести управление сетью мебельных  салонов  был проведен анализ информационных систем в данной отрасли.  Выбор был сделан в пользу Microsoft Dynamics. Решающую роль сыграли проверенная масштабируемость системы и более чем достаточный функционал для управления процессом торговли. Установка системы Microsoft Dynamics (серверная лицензия) оценивается в 220,0 тыс.руб., клиентская PRO лицензия –около 35,0 тыс. руб.

Проект  структуры и функций  информационной системы сети мебельных салонов проецирует оптимальный состав и структуру групп, помогающих управлять движением материальных, финансовых, трудовых и информационных потоков и тем самым сократит  совокупные издержки обращения при высоком качестве обслуживания всех без исключения клиентов.

 

3.4 Предложения по совершенствованию системы управления запасами

 

Необходимо обеспечить такой режим деятельности компании, чтобы товарно-материальные запасы поступали в нужное время в нужное место и с надлежащей пользой при наименьших общих издержках. «Запасы сами по себе - невеликая ценность, пока они не размещены там и тогда, где и когда они требуются для обеспечения передачи собственности из рук в руки или создания добавленной стоимости», отмечают авторы известной книги по логистике [3].

При решении этого вопроса можно использовать три варианта управления запасами:

1. Реактивный подход к  управлению запасами, иначе именуемый  концепцией «вытягивания», который  состоит в том, что потребительский  спрос как бы вытягивает соответствующий  продукт через канал распределения  от производителя к конечному  потребителю.

2. Плановый подход, который  предполагает продвижение продукта  и его распределение внутри  маркетингового канала по определенному  графику в соответствии с прогнозом  спроса на продукт и его  наличием на рынке.

3. Комбинированный подход, который соединяет в себе черты  первых двух и проявляется  в такой политике управления  запасами, которая приспосабливается  к изменению рыночных условий  и позиций продукта..

Для реализации избранной стратегии управления запасами необходимо выработать четкий порядок процедур контроля. В частности, нужно установить периодичность переучета и сопоставления текущего уровня запасов с намеченными нормативами, определяющими - когда, сколько и чего заказывать. Процедуры контроля могут быть непрерывными или периодическими. Возможен и смешанный вариант.

Например, процесс непрерывного контроля опирается на два определяющих параметра - точку заказа и размер заказа.

ROP = D × T + SS        (1)

где ROP - точка заказа в единицах продукции;

D - среднедневной спрос в единицах продукции;

Т - средняя продолжительность функционального цикла в днях;

SS - величина страхового запаса в единицах продукции.

В ходе непрерывного контроля совокупный запас каждого продукта сопоставляется с точкой заказа. Если сумма наличного запаса и запаса в заказе меньше установленной точки заказа, значит, результатом контроля станет размещение нового заказа на пополнение запасов.

При относительной стабильности мебельного рынка можно также использовать метод пропорционального распределения, при котором каждому мебельному салону выделяется пропорциональная его сбытовым возможностям доля запасов из центрального склада компании. Однако при этом надо знать, что данный метод не учитывает такие специфичные для каждого салона факторы, как продолжительность функционального цикла, экономичный размер заказа и потребность в страховых запасах, что ограничивает возможности данного метода в управлении многоуровневыми запасами.

С развитием сети мебельных салонов следует использовать более совершенную систему управления запасами - планирование потребностей распределения (ППР), имеющей ряд преимуществ, и прежде всего в области маркетинга и логистики.

1. Повышение качества  обслуживания: увеличение доли своевременных  поставок и сокращение претензий  от потребителей.

2. Повышение эффективности  продвижения и внедрения на  рынок новых видов мебели.

3. Возможность предвидеть  возникновение дефицита, что позволяет  не тратить маркетинговые усилия  на мебель, запасы которой недостаточны.

4. Совершенствование координации  управления запасами с другими  функциями предприятия благодаря  тому, что система ППР обеспечивает  единый набор плановых показателей  для всех подразделений компании.

5. Возможность предложить  салонам скоординированные услуги  по управлению запасами.

6. Сокращение транспортных  расходов компании за счет  координации поставок.

7. Снижение уровня складских  запасов благодаря тому, что система  ППР позволяет точно определить, где может возникнуть потребность  в том или ином продукте.

8. Сокращение потребности  в складских площадях благодаря  уменьшению объема запасов.

9. Сокращение транспортных  расходов у салонов благодаря  уменьшению числа случаев не  полного исполнения заказов и  допоставок в счет исполнения  заказов.

10. Улучшение координации  и взаимодействия логистических  и торговых процессов.

11. Совершенствование финансового  планирования благодаря тому, что  система ППР позволяет моделировать  потребности в запасах и в  транспортных ресурсах для различных  сценариев будущего развития  событий.

Правда, при всех несомненных достоинствах возможности системы ППР также не безграничны.

Во-первых, планирование потребности в запасах мебели требует точных и скоординированных прогнозов для каждого мебельного салона.

Во-вторых, система ППР надежно работает только в условиях равномерных и бесперебойных функциональных циклов, обеспечивающих движение товарных потоков между распределительными центрами.

В-третьих, необходимость интеграции плановых процессов создает напряжение в системе, ибо требует постоянного пересмотра плановых графиков для предотвращения срыва намеченных сроков поставок.

Тем не менее, отказ от данного метода управления запасами будет тормозить процесс сбыта мебельной продукции нашей компании при реализации стратегии развития сети мебельных салонов в городах ЮФО.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Заключение

 

Осознание руководством компании того, что успех на рынке в значительной степени произведен от эффективной системы распределения мебельной продукции, в основе которой лежат недоступные или малодоступные другим компаниям активы и компетенции, является основной движущей силой при выборе данной стратегии ее развития.

Понимая под стратегическими активами прежде всего ресурсы менеджмента, превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов, а под стратегическими компетенциями - стратегически значимые для компании направления деятельности, в процессе совершенствования системы управления сетью мебельных салонов необходимо оценить стратегические сферы компетентности менеджмента фирмы, пути и возможности их создания, выработать правило принятия решения о расширении сети мебельных салонов в городах ЮФО, разработать рекомендации по совершенствованию системы управления запасами и т.п., что в конечном итоге может стать основой создания устойчивого конкурентного преимущества (УКП) компании в обозримой перспективе.

Изучив мероприятия по расширению сети мебельных салонов, для повышения эффективности оптовой торговли  в ООО «ФакторИ-М»  можно сделать выводы:

           1. Достижение заявленных стратегических  целей компании зависит от  интеграции функций маркетинга  и логистики, рассматриваемых как  ключевые стратегические сферы  компетентности, которые связывают  компанию с её потребителями  и поставщиками.

2. В целом, всю деятельность  по управлению сети мебельных  салонов следует разделить на  две составляющие: заключение сделок  и их реальное исполнение. Заключение  сделок следует считать прерогативой  маркетинга, а физическое распределение, ведающее реальным исполнением  сделок - прерогативой логистики.

3. В целях улучшения  показателей сбыта руководству  компании необходимо проявить  инициативу в части организации  мебельных салонов на уровне  конкретного города ЮФО, в котором  так или иначе уже сейчас  реализуется наша мебель. Расширение  сети мебельных салонов должно  происходить постепенно и опираться  не только производственно-коммерческие  возможности нашего предприятия, но и на активное использование  действующих на региональных  рынках посреднических структур  по предлагаемой в работе последовательности  оценки для принятия решения  об очередности создания салонов  в городах ЮФО.