Основные принципы и функции внутрифирменного управления

2) Функции управления.

Цель: Увеличение аудитории  пользователей.

А) Планирование

Одной из отличительных  черт компании является ее нелюбовь к  планированию. У нее нет четкого плана развития, так как рынок технологий – самый быстроразвивающийся и непостоянный.

1. Анализ рынка потребителя
2. Выпуск продуктов, отвечающих запросам аудитории
3. Популяризация бренда компании
4. Продолжать делать упор на качестве и новизне продуктов

Б) Организация

Система организации  очень четко поставлена: все отделы в компании подчиняются вице-президентам  по соответствующим направлениям, которые  в свою очередь координируются председателем  Совета Директоров. Сильная корпоративная  культура помогает руководству выстраивать эффективную организационную политику.

1. Анализ рынка потребителей: опросы общественности, мониторинг спроса на сервисы; сроки - раз в полгода; исполнители – специалисты по работе с клиентами;
2. Выпуск продуктов, отвечающих запросам аудитории: на основе анализа, составить список сервисов, которые будут активно использоваться потребителями, затем разработать их и выпустить на рынок; сроки: до 2 лет; исполнители: технические специалисты, ижинеры.
3. Популяризация бренда компании: проводить акции, презентации, благотворительные акции, увеличить количество упоминаний имени компании в СМИ, срок – до 4 лет; исполнители: пиар-специалисты, рекламщики, бренд-менеджеры.
4. Продолжать делать упор на качестве и новизне продуктов: разрабатывать новые технологии и идеи, привлекать новых специалистов; срок- постоянно; исполнители: программисты, разработчики, инженеры.

В) Контроль

Контроль за исполнением  будет осуществляться при помощи отчетов, еденедельных собраний с докладами  от линейных руководителей.

Г) Мотивация

 

 

 

 

Система мотивации сотрудников

Способы мотивации	Материальные	Нематериальные
Внешние	Премии, льготы, отчисления в пенсионный фонд, бесплатная медицинская и стоматологическая  помощь для сотрудников, скидки на сервисы  компании, отдых с сотрудниками	Хорошие условия труда, благоприятна обстановка офиса, гибкий график работы, имя компании
Внутренние	Курсы повышения квалификации, индивидуальные развивающие тренинги	Принадлежность к компании, карьерный  рост, отличная корпоративная культура

         

          3) Методы управления.

• Экономические

Материальное  стимулирование, премии

В корпорации одни из самых высоких зарплат в ИТ-компаниях, например,

- программист  Google в Фениксе - $174.000 в год

- программист  Google в Калифорнии - $197.000 в год

- программист Google в Чикаго - $222.000 в год

- программист  Google в Нью-Йорке - $242.000 в год

1) Google платит $ 8000 в год за продолжение образования  сотрудников. 

2) Если сотрудник  привлечет еще одного работника  в компанию Google и он проработает  в течение 60 дней, Google выплатит первому $ 2000.

4) В зависимости,  как долго работают в Google, сотрудники  получают до 25 дней оплачиваемого  отпуска в год.

• Административные

Инструктаж, рекомендации, консультации с высшим руководством, собрания и встречи сотрудников  с главными директорами.

• Социально-психологические

Работа в  команде, авторитет руководства, корпоративные  праздники, поездки, отдых для сплочения  коллектива, политика «компания для  сотрудника», гибкий график работы.

Компания имеет  очень сильную корпоративную  культуру, на работу принимаются люди, которые имеют действительно очень большие знания в соответствующих сферах.

Корпорация  очень заботливо относится к своим работникам, стимулируя их деятельность. Распорядок рабочего дня – 70/20/10: каждый сотрудник корпорации должен уделять 70% времени основной работе; следующие 20% времени он трудится в составе другой команды Google, уже под другим продуктом; и 10% времени отводит на собственные профессиональные увлечения и наблюдение за конкурентами.

Руководство заботится о том, чтобы ее сотрудники ощущали себя на работе, как дома. Поэтому в офисах компании есть медицинские и массажные кабинеты, бильярдные и теннисные столы, сами офисы выполнены в стиле той страны, где они находятся.

Каждую среду  собираются собрания с главным руководством, где любой сотрудник может задать сои вопросы или внести предложение.

4) Стиль управления  – демократический.

Этот стиль  характеризуется предоставлением  подчиненным самостоятельности  в пределах выполняемых ими функций  и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Предприятия, где  доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают  активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель  вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

5) Информационное  обеспечение.

Информационная  политика компании Google очень высоко развита. Наличие громкого и узнаваемого имени, помогает выводить ей новые продукты на рынок. У компании есть около 150 сайтов, на которые каждый день заходят свыше 1млрд. человек.

Корпорация  работает с самыми крупными информационными  агентствами мира.

6) Законодательное  обеспечение.

Компания имеет  проблемы с антимонопольными службами в США, которые обвиняют ее в захвате  рынка информационных технологий и  выживании конкурентов.

На компанию также было подано несколько исков  от правительств разных стран за вмешательство  в личную жизнь и нарушение конфиденциальности своих граждан. Иски были спровоцированы запуском программы Goggle Maps.

 

7) «Входы» и «выходы» системы управления организации.

ВХОДЫ	ВЫХОДЫ
Материально-вещественные ресурсы Большое количество техники, материалов, человеческих ресурсов	Оказываемые услуги Быстрый выпуск новых продуктов, причем высококачественных
Кадры Высоко-квалифицированные кадры	Приращенная прибыль фирмы $ 37 905 млн. долларов в 2011 году
Информация Информация о конкурентах, запросах потребителей, рынка технологий и инноваций	Позиция на рынке Один из лидеров на мировом рінке  технологий
Финансовые ресурсы Высокий прирост прибыли	Удовлетворенность сотрудников Высокая заработная плата, разнообразные  премии и гранты

 

 

 

3.Опыт российских предприятий по адаптации зарубежных моделей управления

 

         Опыт интеграции или адаптации зарубежных моделей управления в условиях функционирования национального бизнеса существует у большинства стран. Интерес российских менеджеров к зарубежным методам управления перманентно велик. Отчасти это объясняется явными успехами зарубежных компаний, разместившими производство на российской территории и продвигающими свою продукцию в России. Очевидно, что конкурентное преимущество компаний-лидеров нередко связывается с системой управления. Необходимо сделать замечание, что использование зарубежных систем менеджмента или их отдельных элементов не является особенностью развития национальной экономики. Рост экономики одной страны, увеличивал интерес к ее методам управления в других странах. Кроме того, лидирующее положение конкурента заставляет компании из разных стран поэлементно разбирать успех на рынке именно этой компании. Применение зарубежного управленческого опыта на российских предприятиях сопряжено со сложностью коммуникации между людьми, имеющими различный культурный кругозор. Как результат – все большую роль в компаниях играют культурные различия между сотрудниками, что напрямую влияет на предельную эффективность деловой активности. Одной из причин социально-экономических кризисов является противоречие в системе «менталитет-система управления». Примером этого может служить Россия, где переход к рыночной экономике и реформа систем управления хозяйственных субъектов предполагает либо переход к системе управления полностью базирующейся на специфике российского менталитета либо учет национальных особенностей.

         Переходя к анализу опыта адаптации на российских предприятиях зарубежных систем управления, необходимо отметить, что существует как негативный, так и положительный опыт. Отдельно мы рассмотрим наиболее показательные ситуации. Примером попытки привить отечественным работникам японскую культуру производства, который не раз освещался в прессе, является опыт американской компании Caterpillar. Caterpillar – крупнейший в мире поставщик дорожно-строительной техники. В 2000 году в городе Тосно (Ленинградская область) был построен первый в России завод Caterpillar. В нашей стране на заводе компании работает свыше 1000 человек. Американская компания Caterpillar внедрила систему японскую систему управления «5C» на всех своих предприятиях. То же в течение последних лет она пытается сделать в России. Основная идея системы «5C» в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Не смотря на продолжительный срок внедрения данной системы, специалист по обучению и развитию кадрового отдела завода в Тосно не смогла оценить количественно эффективность использования системы. Возможно, что «5С» являясь частью корпоративной культуры компании, несет, в большей степени, культурно-бытовое значение. Хотя, по словам менеджмента компании, культура производства на предприятии улучшилась не значительно. Основная причина отсутствия видимых результатов от внедрения системы, неготовность персонала к восприятию новой культуры труда. С другой стороны, ментально японская культура близка русским, и, возможно, основная причина неудач заключается в представлении системы в компании. В пользу этого предположения говорит тот факт, что на заводе активно используется японская терминология, что, с одной стороны, усложняет восприятие информации для неподготовленного сотрудника, с другой, увеличивает дистанцию между системой и рядовыми работниками. Кроме того, не смотря на работу внутренней PR-службы, не все работники понимают смысл системы. В данном случае, эффективность от внедрения системы зависит от учета ментальных особенностей.

         В классическом виде, «5С» – это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и программируется. В России рабочим важно иметь некоторую свободу в принятии решений. Нередко менеджмент компании использует лишь элементы какой-либо системы менеджмента, затрагивающий отдельный элемент всех бизнес-процессов. В этом случае, изменения не касаются корпоративной культуры компании, и менеджмент редко прибегает к возможностям внутреннего PR, с целью донести до сотрудников причины изменений существующих бизнес- процессов. Именно так поступил один из лидеров издательского бизнеса в России, компания «РОСМЭН». С целью подготовки управленческой отчетности в разрезе направлений деятельности, необходимо было разделить все переменные затраты компании между направлениями, а затем между проектами (отдельные книги, авторы или цикл изданий) внутри направления. С разделением материальных затрат и части нематериальных затрат не возникало каких-либо трудностей. Сложность заключалась в разделении рабочего времени редакторов между проектами. С этой целью было решено внедрить систему тайм-менеджмент и на основе полученных данных сформировать достоверную, с точки зрения затратной части, управленческую отчетность. Но на практике сотрудники компании, за редким исключением, не вели ежедневного учета рабочего времени, а заполняли консолидированный отчет только в конце месяца на основании собственных аналитических заключений.

         Причиной этого явился тот факт, что сотрудники издательства не были проинформированы о целях внедрения системы тайм-менеджмент. Отсутствие коммуникационных связей между руководством компании и рядовыми сотрудниками является главной причиной неудач любых нововведений, не обязательно связанных с внедрением системы менеджмента. В противовес подходу российской компании, международная аудиторская компания Deloitte максимально открыта для коммуникаций со своими сотрудниками. Любое нововведение, возникшая проблема, важное событие в жизни компании и т.д. обязательно будет освещена в локальной газете, и до каждого сотрудника будет доведена эта информация по средствам электронной почты. Сотрудники «большой четверки» (крупнейшие международные аудиторские компании: Pricewaterhousecoopers, Ernst&Young, Deloitte, KPMG) максимально мобильны, с точки зрения успешности работы в условиях зарубежной системы менеджмента. В случае этих компаний (речь идет об офисах, находящихся вне страны регистрации головной компании), управленческая система основана на американской традиции, в то время как основная часть персонала являются резидентами страны, в которой находится офис этих компаний. Можно утверждать, что организация трудового процесса офиса компании Deloitte в Москве ничем не отличается от офиса, расположенного в Греции, Японии, на Филиппинских островах и т.д. Проанализируем опыт работы в условиях России еще одной специфической системы управления – китайской.